Marketing

Dirección de Empresas y Estrategia

Prof. Gastón Llanes – Escuela de Administración – Pontificia Universidad Católica de Chile

Informe del caso 1: La guerra de los refrescos cola.

Las siguientes preguntas deben ser contestadas por computador y subidas al buzón de tareas antes de las 9:30 hs. del lunes 12 de marzo de 2012. Las preguntas deben ser respondidas de forma individual. La copia de respuestas será penalizada.

Justifique sus respuestas de manera apropiada.

1. ¿Por qué ha sido tan rentable históricamente la industria de los refrescos?

La industria de los refrescos ha evolucionado, pasando de estar formada por diversos productores locales, a una fuerte competencia entre dos grandes: Coke y Pepsi. A mayor rivalidad se tiene menos rentabilidad por la alta competencia, sin embargo, esta industria tiene una gran rentabilidad ya que su competencia no se basa principalmente en cambios de precios sino que en diversificación de productos, marca y publicidad, con lo que superan en rentabilidad a pequeñas empresas del mercado. Para obtener y mantener esta rentabilidad, Coke y Pepsi se han adaptado a las necesidades del cliente modificando su estrategia, manteniendo la sinergia en las actividades del negocio e innovando constantemente, para aumentar su participación de mercado y posicionarse positivamente en la mente del consumidor. Por otro lado, la industria tiene fuertes barreras a la entrada, ya que la experiencia, economías de escala y el gran poder de negociación, hacen muy difícil

entrar y competir en este mercado.

2. Compare la economía del negocio de concentrado con la economía del negocio de las embotelladoras. ¿Por qué ha sido la rentabilidad tan diferente?

El negocio del concentrado lo dominaban dos grandes: Coke y Pepsi, por lo que tenían un gran poder de negociación sobre las embotelladoras, las cuales no tenían otra opción que aceptar rígidos contratos. De este poder de negociación se derivan altos costos incurridos por las embotelladoras, tales como inversión en costosas maquinarias para cada tipo de envase, mezcla del producto y distribución a los puntos de venta. Por otro lado, los costos de los vendedores de concentrado eran solo las materias primas, publicidad, investigación e inversión en una planta para abastecer a todo el país, por lo que su beneficio antes de impuestos sobre ventas era un 30%, contra un 9% para las embotelladoras. Los rígidos contratos no permitían a las embotelladoras tener negocios con otras empresas y el precio del concentrado era fijo, por lo que su poder de negociación era casi nulo. Lo único manejable era el precio de venta al público, pero por la fuerte

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