Sistemas De Tiempos Predeterminados

ntroducción a los estudios de tiempos y movimientos  Los estudios de tiempos y movimientos sirven a los empleados para comprender la naturaleza y el costo verdadero del trabajo, y les permiten ser útiles a la gerencia en la tarea de reducir costos innecesarios y balancear las celdas de trabajo.  Además, los estándares ayudan a los gerentes a tomar sus decisiones importantes con inteligencia.  Los estudios de tiempos y movimientos pueden reducir y controlar los costos, mejorar las condiciones de trabajo y condiciones de trabajo y el entorno, así como motivar a las personas.

3. Una empresa nunca debe dejar de buscar mejoras o se hará obsoleta. La compañía que consigue la participación de todos sus empleados, en el esfuerzo por mejorar, tendrá una ventaja competitiva con la que alcanzará una fracción más grande en el mercado. La calidad y el precio son las consideraciones de mayor importancia para mantenerse competitivos. Quienes realizan los estudios de tiempos y movimientos se concentran en la reducción de costos, pero nunca pierden de vista la calidad. “Nunca propondremos un método que reduzca la calidad” “Nunca estableceremos estándares que generen desperdicios” “Costos bajos y alta calidad son nuestra ventaja competitiva. Uno sin el otro llevan al fracaso”

4. Los estudios de movimientos se utilizan para: Encontrar el método de trabajo. Fomentar en todos los empleados la toma de conciencia sobre los movimientos. Desarrollar herramientas, dispositivos y auxiliares de producción económicos y eficientes. Ayudar en la selección de nuevas máquinas y equipos Capacitar a los empleados nuevos en el método preferidp. Reducir esfuerzo y costos. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

5. Historia de los tiempos y movimientos FREDERICK W. TAYLOR FRANK Y LILLIAN GILBRETH PROFESOR ELTON MAYO

6. Se le conoce como el padre de la administración científica y de la ingeniera industrial. Fue la primera persona que se valió de un cronómetro para estudiar el contenido del trabajo y, como tal, se le tiene por el fundador de los estudios de tiempos.

7. 1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, reemplazando, por lo tanto, los métodos empíricos anteriores. 2. Seleccionar al mejor trabajador para cada tarea y capacitarlo en el método prescrito establecido en el principio uno. 3. Fomentar el espíritu de cooperación entre la gerencia y el sindicato para los métodos prescritos. 4. Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerencia y trabajadores, de modo que cada quien haga lo que sabe hacer mejor.

8. Entre 400 y 600 hombres movían montañas de carbón , coque y mineral de hierro e los patios de 3.2 kilómetros de largo. Cada quien traía de casa su propia pala y era asignado a una cuadrilla de movimiento de materiales. Taylor observó que las palas tenían tamaños diferentes y, como se preguntara cuál sería la mejor, convenció a la gerencia de hacer un estudio formal de la operación. Le preguntó a un trabajador, conocido hoy en día como John, si estaría dispuesto a ayudarle a estudiar el trabajo de traspaleo de carbón, coque y mineral de hierro.

9. Taylor le dijo a John que le duplicaría el salario. Con un cronómetro, Taylor estudió a John y midió todo lo que hacía. Cambió el tamaño de la pala, la duración del trabajo, el número de interrupciones y las horas de trabajo. Los resultados fueron fantásticos. Adquirió grandes cantidades de varios tipos de palas: una para el carbón, otra para el coque y otra para el mineral de hierro. ANTES DEL ESTUDIO DESPUÉS DEL ESTUDIO Número de personas 400-600 140 Libras/paleada 3 ½ -38 21 ½ Bonificación No Sí Unidad de trabajo Equipos Individual Costo/ tonelada 7¢ a 8¢ 3¢ a 4¢ Un ahorro de 78000 dólares por año

10. Conocidos como los padres de los estudios de movimientos. Frank inició su trabajo como aprendiz de albañil. Inmediatamente se hizo consciente de los movimientos. Notó que cuando el instructor demostraba la forma de colocar los tabiques, realizaba un conjunto de movimientos, otro cuando trabajaba por sí mismo y uno más si tenía prisa. Frank cuestionó esta costumbre y dedicó a indagar cuál era el mejor método.

11. Lillian Gilbreth era psicóloga titulada y una persona inclinada a la gente. Impidió que Frank deshumanizara el trabajo y lo hizo consciente del elemento humano. La facilidad que tenían Frank y Lillian para analizar los movimientos en el trabajo aumentaba su capacidad de sustituirlos por movimientos más cortos o menos fatigosos para mejorar el entorno laboral. Su investigación llamó la atención sobre el hecho de que se pueden obtener grandes avances incluso en los puestos más simples, aquéllos en que se supondría que fuera imposible.

12. Su estudio sistemático de los movimientos redujo de manera importante los costos y creó la nueva profesión del análisis de los métodos. La eliminación de todos los movimientos inútiles y la reducción de los restantes fueron la base del trabajo de Gilbreth. La supresión de este desgaste no deseado se ha convertido en lo que se conoce como simplificación del trabajo.

13. Entre las teorías, generalmente aceptadas sobre los movimientos eficientes, desarrolladas por los Gilbreth se encuentra la terminología que define el conjunto completo de los movimientos de las manos. Tiempo después ingenieros optaron por llamar a esto therblig. Los therbligs son los componentes básicos del patrón del movimiento. En esencia, identifican las diferentes actividades de la mano. Para efectos de diagrama, cada therblig tiene un símbolo, una designación cromática y una letra. Buscar, seleccionar, tomar, transportar, sujetar, ubicar, inspeccionar y ensamblar son algunos therbligs.

14. Conocido como el padre del movimiento de las relaciones humanas, se ocupó de los estudios de productividad en la planta de Hawthorne. Esta planta inició un proyecto de investigación para estudiar cuáles eran los factores que influían en la productividad. Los estudios transcurrieron entre 1924 y 1933.

15. Fase 1 (1924- 1927) Estudios de iluminación • Una mayor iluminación en el área de trabajo incrementaría la productividad Fase 2 (1927- 1929) Estudio del ensamble de relevadores • “Un cambio en las condiciones de trabajo daría como resultado un cambio en la productividad.” Fase 3 (1929-1930) Programa de entrevistas • Se entrevistaron a 21000 empleados ya que la empresa quería conocer su opinión sobre lo que querían en su trabajo. • Se aprendió a hacer preguntas y a escuchar. Fase 4 (1931- 1932) Sala de observación Bank Wire • Se estudió la organización informal

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