TALLER DE ADMINISTRACIÓN

Caso Práctico 10 Estrategias Competitivas Guitarras Gibson

Caso Adaptado de Robbins y Coulter

Las guitarras Gibson son un producto sinónimo de muchas leyendas del rock. Piense, por ejemplo, en los modelos Les Paul que tocaban Keith Richards de los Rolling Stones y Paul McCartney de los Beatles. Además, por supuesto, podemos mencionar la Flying V que tocaba tan maravillosamente el legendario Jimi Hendrix. Sin embargo, los problemas estratégicos que asolaban a la Gibson Guitar Corporation, estuvieron a punto de hacerla entonar su canto del cisne.

En 1986, la compañía había sido prácticamente abandonada por sus propietarios corporativos, Norlin Industries, Inc. En la fábrica de la compañía en Nashville, el equipo era viejo y la moral de los empleados era baja. La fábrica producía sólo 75 guitarras cada día y ni uno sólo de sus legendarios banjos y mandolinas. Los ingresos anuales llegaban a la miserable suma de $10 millones. Hasta los expertos en la industria de la música creían que Gibson ya era sólo “historia”. Sin embargo, cuando se preguntaba a los músicos qué opinaban de las guitarras Gibson, ellos las seguían considerándolas como una de las mejores que era posible comprar. La magia del nombre todavía estaba intacta. Fue entonces cuando tres empresarios –todos ellos egresados de escuelas de administración- que consideraban la posibilidad de comprar la firma Gibson, decidieron lanzarse a la aventura. Compraron la compañía en 1986 por $5 millones únicamente y, a partir de entonces, ellos fueron los artífices de un dramático rescate. La clave de ese retorno fueron los cambios que ellos introdujeron en las estrategias de la compañía. El énfasis estratégico se concentró en mejorar la eficiencia, la calidad y la innovación, y en lograr que la compañía regresara a la senda del crecimiento.

Al hacerse cargo de la compañía, uno de los tres empresarios, el presidente y director general Henry Juszkiewicz, procedió de inmediato a reducir los costos. Por ejemplo, un sistema de procesamiento de datos con valor de $500,000 fue sustituido por un equipamiento computacional de $15,000. Treinta empleados, incluida toda la alta gerencia, fueron despedidos. En la única planta de producción adicional de Gibson, establecida en Bozeman, Montana, se instalaron maquinas contorneadoras computarizadas para el tallado inicial de los instrumentos y software para digitalizar los planos de construcción. Además, los procesos de trabajo de la compañía fueron depurados, desde la oficina hasta el taller de fabricación. Sin embargo, a pesar de todos esos cambios en busca de la eficiencia y la modernización, Juszkiewicz deseaba conservar el legendario sentido de artesanía y calidad del fundador. La tarea no sería fácil, pero él estaba decidido a realizarla con éxito.

Si desarma usted una guitarra en sus partes componentes, observará que no son más de unas cuantas piezas de madera, un poco de metal y algo de plástico. Sin embargo, cualquier músico competente podrá atestiguar que una guitarra es algo más que la suma de sus partes. La diferencia entre la perfección y la calidad tan sólo aceptable es muy pequeña: un centésimo de pulgada aproximadamente,

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