Complejo deportivo Millennium Sport Club

Indicé

I.- Identificación y Justificación del Proyecto 3

I.1.- Descripción de los promotores 3

I.2- Breve descripción del proyecto 3

I.3- Objetivos del proyecto y Vinculación con la Universidad 4

II.- Viabilidad Comercial 5

II.1- Situación actual y perspectivas del sector 5

II.1.1. Demanda: Clientes Potenciales 6

II.1.2. Oferta y Competidores 8

II.1.3. Proveedores 9

II.1.4. Distribuidores 9

II.2.- Plan de Marketing 9

II.2.1.Definición Del Servicio 9

II.2.2. Precio 11

II.2.3. Promoción 15

II.2.4. Comercialización 16

II.3.- Análisis DAFO 18

III.- Viabilidad Técnica 21

III.1.- Localización 21

III.2.- Proceso Técnico 22

III.3.- Dimensión del negocio 24

III.3.1. Inversiones 24

III.3.2. Capacidad 25

III.4.- Necesidades de personal 26

III.5.- Viabilidad Legal 27

IV.- Viabilidad Económico – Financiera 29

IV.1.- Inversiones 29

IV.1.1. Inversiones en Capital Fijo 29

IV.1.2. Inversiones en Capital Circulante 29

IV.2- Financiación 30

IV.3.- Cuenta De Resultados Previsional 31

IV.3.1.Ingresos 31

IV.3.2. Costes 32

IV.4.- Balance Previsional y Tesorería 35

IV.5.- Rentabilidad Del Proyecto 36

IV.6.- Análisis Del Riesgo 38

IV.6.1.Análisis del Punto Muerto 38

IV.6.2. Escenarios 39

V.- Conclusiones 41

Anexo I: Estudio de mercado 43

Anexo II: Resultados Previsionales 48

Anexo III: Riesgo 57

Índice

I.- Identificación y Justificación del Proyecto

a idea de realización de este proyecto, surgió de la mano de un grupo de deportistas que durante largo

tiempo percibieron y sufrieron una importante carencia de instalaciones adecuadas a la práctica de su

afición en la comarca de Santiago de Compostela.

I.1.- DESCRIPCIÓN DE LOS PROMOTORES

Nosotros decidimos promover el complejo deportivo Millennium Sport Club para la satisfacción

de las necesidades percibidas de una forma adecuada a la climatología de la región en que nos

encontramos.

Licenciados en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Santiago de

Compostela, nos planteamos la consecución de esta obra ante la demanda percibida, tanto desde una

perspectiva externa como interna.

Uno de los promotores tiene experiencia como monitor de actividades de tiempo libre en el

Ayuntamiento de Santiago de Compostela. Por su parte, el otro está vinculado a diversas asociaciones

vecinales colaborando en temas relacionados con actividades deportivas. Por último, ambos han sido

miembros de diversos clubs deportivos.

En función de la cuantiosa inversión requerida y dado nuestra imposibilidad de aportar una

mayor parte del capital social, pretendemos que la forma jurídica sea una Sociedad Anónima, por

las ventajas que ésta presenta en lo que a consecución de financiación y responsabilidad limitada

de los socios se refiere. Además de esto, por las características de nuestra empresa, se podría optar

a la calificación como Iniciativa Local de Empleo, que da acceso a importantes ayudas a proyectos

innovadores y generadores de empleo, que desarrollan su actividad en el ámbito local.

I.2- BREVE DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Decididos a crear esta empresa bajo una forma de sociedad anónima, nuestro propósito pasa

por la construcción de unas instalaciones deportivas y de ocio ubicadas en el Municipio de Brión (A

Coruña). Destacar aquí la importancia de nuestra localización por la reciente aprobación del trazado de

autovía Santiago – Noya que creará una valiosa comunicación con la zona en la que estará situado nuestro

complejo, con un plazo de realización de dos años vista, fecha coincidente con la apertura prevista de

negocio.

Identificación y Justificación del Proyecto

Una vez finalizada la edificación, nuestra actividad se centrará en deportes de alta demanda

(tenis, natación, gimnasio, fútbol sala…) y otros servicios (cafetería, sala de lectura, sala de ordenadores,

zona verde, zona recreativa…).

I.3- OBJETIVOS DEL PROYECTO Y VINCULACIÓN CON LA UNIVERSIDAD

Ante el gran potencial de demanda al que nos enfrentamos, pretendemos presentar un abanico

de precios adaptado a la gama de deportes demandada. En tal situación podemos afirmar que las

previsiones de rentabilidad, analizadas detalladamente en el apartado IV, son bastante satisfactorias.

Resaltar también la notable generación de empleo tanto directo como indirecto que supone un

proyecto de este tipo.

Nuestro objetivo es posicionar a Millenium Sport Club como el referente obligado en

instalaciones de alta calidad en el área de Santiago de Compostela y zonas adyacentes.

Los promotores somos licenciados en ADE por la Universidad de Santiago de Compostela,

siendo ésta la principal vinculación del proyecto con la Universidad.

.

Identificación y Justificación del Proyecto

II.- Viabilidad Comercial

II.1- SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS DEL SECTOR

Durante los últimos años hemos venido percibiendo una clara propensión social al aumento

del tiempo destinado a ocio, así como de la parte de renta dedicada al mismo. Entre las actividades

relacionadas con el ocio, el deporte ocupa un papel muy importante tal y como demuestra su inclusión en

las Páginas Blancas de la Unión Europea de Empresas dedicadas a actividades de este tipo.

Así como nuestra experiencia pone de manifiesto, este es un mercado con una gran demanda

potencial insatisfecha. Para constatar esto, realizamos un estudio de mercado sobre una muestra

suficientemente representativa de personas. Los datos obtenidos de ésta, revelan que prácticamente el

40% de las personas muestran un importante interés activo en la práctica del deporte.

Situados en esta zona geográfica, nuestra adversa situación climática junto con la saturación de las

instalaciones deportivas de nuestro entorno motivan una clara insatisfacción en cuanto a la imposibilidad

de práctica deportiva con carácter regular.

Es por ello que un complejo deportivo cuyas instalaciones permitan un ejercicio satisfactorio y

protegido de las condiciones climatológicas gallegas, podrá acaparar una buena cuota de mercado.

Nuestra empresa se dedicará a prestar servicios, por un lado de carácter deportivo y por otro de

carácter social. De entre los primeros destacar tanto la atención a deportes de carácter mayoritario como

tenis, baloncesto, fútbol sala, natación, etc. y otros de carácter minoritario como bádminton, pádel,

squash.

Una característica diferenciadora muy importante es el hecho de que en la provincia de A Coruña

no existen pistas cubiertas de tenis, lo que supone un segmento insatisfecho debido a lo anteriormente

comentado. Dada esta circunstancia y a pesar de la mayor inversión que ello supone, nuestro club ofertará

pistas cubiertas para la práctica del mencionado deporte.

Asimismo estará garantizada la presencia de “monitores” que realicen una atención personalizada a

nuestros clientes.

Para complementar esto, creemos necesario fomentar las relaciones sociales entre los clientes. Con

esta finalidad dotamos a nuestra construcción de cafetería, sala de lectura, biblioteca, sala de ordenadores,

etc.

A la hora de atender a nuestros clientes haremos una diferenciación entre socios y usuarios. La

categoría de socio implicará el pago de una matrícula vitalicia y una cuota anual. Esta cuota dependerá de

las actividades que deseen practicar los socios.

Viabilidad Comercial

Por otro lado, los usuarios podrán contratar determinados servicios a un precio más elevado.

II.1.1. DEMANDA: CLIENTES POTENCIALES

Como consecuencia del estudio realizado cuidadosamente, manteniendo los porcentajes de

población por edades y renta proporcionados por el Instituto Gallego de Estadística para el año 1998

en la provincia de A Coruña, estamos en situación de afirmar que existe un importante mercado para el

desarrollo de estas actividades. La población objetivo está formada por cerca de 160.000 personas de

las cuales 120.000 son mayores de 20 años. Casi el 14% de los encuestados afirmó estar muy interesado

en ser socio de un club de este estilo y un 24% dio a entender que sería un usuario potencial. Estos

porcentajes estaban establecidos para una cuota anual de 750 € (aproximadamente 125.000 ptas.) y una

cuota de ingreso de 1.225 € (aproximadamente 200.000 ptas.). Si bien, hay que tener en cuenta, como es

lógico, que estos porcentajes variarían en función de los precios de la cuota de ingreso y de la cuota anual.

Las gráficas 1 y 2 representan la demanda potencial de socios en función de las distintas tarifas:

cuota anual y cuota de ingreso; sin tener en cuenta la demanda satisfecha por nuestros competidores.

Gráfico 1

En el gráfico 1, se puede observar como a partir de una determinada cuota anual

(aproximadamente 700 €) disminuciones en la misma no suponen aumentos importantes en la demanda,

lo cual puede responder a una falta de interés en actividades deportivas o a la poca disposición al

desplazamiento, más que a criterios económicos.

Como mercado potencial para socios, tomaremos unas cuotas intermedias. En estas condiciones

y en función del estudio realizado nos encontramos con un 14% de la muestra que cumple los criterios

establecidos para ser socios. Trasladando este porcentaje a la población mayor de 20 años tenemos un

mercado potencial en cifras absolutas de aproximadamente 16.800 personas con interés activo por ser

socios.

Viabilidad Comercial

Gráfico 2

Así, una primera segmentación para este mercado estaría en función de un criterio de renta junto

con un criterio de interés por la práctica del deporte. Las personas que reúnan estas dos características

podrían encuadrarse en la categoría de socios potenciales. Mientras, posibles sujetos interesados

en la práctica, pero con limitaciones en su renta o en la cantidad de ésta destinada al deporte, serán

considerados como usuarios potenciales.

Dentro de los primeros, distinguiremos dos grandes grupos: familiar e individual. Por lo que

respecta a los usuarios, los trataremos como usuarios individuales o bien como equipos.

A partir de los resultados obtenidos en nuestro estudio, podemos concluir que la práctica totalidad

de las personas interesadas en el deporte estarían dispuestos a inscribir a su familia en el club, si sus

condiciones económicas se lo permitieran. Del mismo modo hemos deducido ponderaciones según el

tipo de deporte, que dan una gran relevancia a piscina, sauna, gimnasio, tenis y pabellón polideportivo.

Percibimos que entre socios potenciales y usuarios potenciales la única diferencia significativa en lo que

se refiere a actividades demandadas se encuentra en el squash. Este deporte está mucho más demandado

por los socios potenciales.

Centrándonos ahora en los usuarios potenciales, debemos resaltar que la actividad demandada por

parte de los equipos es por temporada, mientras que los usuarios individuales se decantan más por número

de “visitas” al complejo.

Para atender a las principales motivaciones de compra que socios y usuarios pueden presentar,

mencionar la satisfacción que todos experimentamos con una saludable práctica deportiva, el bienestar

general que ésta provoca así como la tan traída y llevada tendencia actual por la apariencia física, la cual

es muy importante para gran cantidad de personas ya no sólo por requerimientos de múltiples puestos de

trabajo sino también por su propia salud.

Por supuesto, el interés por el deporte y el gusto por su práctica es también otra importante

motivación, la cual se ve fomentada por una mayor disposición de tiempo libre que, en general, disfruta la

gente en nuestros días.

Viabilidad Comercial

El paquete de servicios que ofertamos permitirá la disposición de todos ellos de una forma

concentrada y cómoda así como de fácil y rápido acceso lo cual beneficiará a gran cantidad de usuarios

interesados en economizar tiempo.

Nuestra atención personalizada satisfará de buen grado a todas aquellas personas que requieran

ayuda en la actividad que desarrollen en nuestras instalaciones; servicio cada vez más demandado y que

fomentará una mayor “fidelidad” junto a un trato personal en un ambiente de confianza.

II.1.2. OFERTA Y COMPETIDORES

Un complejo deportivo como el que estamos tratando en este proyecto posee muchos

competidores. Aunque en la zona de influencia en la que hemos localizado nuestro club no existe ninguna

organización de estas características, a excepción en todo caso, del Real Aeroclub (entidad sin ánimo

de lucro y que actualmente no admite más socios), la competencia abarcaría un abanico más amplio de

instalaciones. Entre éstas, gimnasios, piscinas, clubes de tenis, polideportivos públicos,… que aunque no

ofertan todas las actividades conjuntamente, sí suponen una importante competencia que ha de ser tenida

en cuenta.

La capacidad de oferta global de estas instalaciones es abundante debido a la gran cantidad,

sobretodo de gimnasios, que existen en el área de afectación. Las características más comunes de

los gimnasios son la oferta de instructores especializados y todo tipo de maquinaria de gimnasia.

Actualmente estas dos características ya no suponen una ventaja competitiva en lo que a gimnasios se

refiere pues se ha convertido en un elemento casi imprescindible para subsistir.

La rentabilidad económica con la que operan algunas de las empresas del sector, como

Gimnasios Pazos (una de las más representativas) ronda el 11%. (Base de Datos Ardán, 1997)

Consideramos que nuestro negocio tiene un radio de influencia medio de 20 km., este dato se

puede extraer de los resultados de nuestro estudio de mercado y de las infraestructuras de comunicación

existentes y en proyecto que hacen que el tiempo de desplazamiento sea razonablemente bajo. Teniendo

como referencia el municipio de Brión, algunas de las zonas de afectación más importantes serían,

siguiendo el radio marcado: Ames, Padrón, Santiago de Compostela, Teo, Rois, Negreira y Boqueixón.

Por el contrario la zona de influencia de nuestros competidores es más reducida pero centrándose

en puntos de los municipios anteriormente citados.

Los clientes se caracterizan mayoritariamente por ser gente joven y adulta que quiere conservar

su estado físico, en el caso de los gimnasios; interesada en la práctica de deportes concretos (caso de

clubes de tenis, de natación,…) o simplemente gente cuya finalidad es disfrutar de su tiempo de ocio con

una práctica deportiva amistosa.

En este aspecto nuestro club buscará fomentar las relaciones y el disfrute del tiempo de ocio así

como buscar un servicio eficaz y acorde con las necesidades específicas de cada cliente, organizando en

Viabilidad Comercial

su caso campeonatos deportivos y concediendo la posibilidad de una práctica profesional de los deportes

ofertados.

Un aspecto importante de nuestra capacidad competitiva es que vamos a poner en práctica

un sistema de comercialización y gestión informático por el cual cada cliente dispondrá de una tarjeta

magnética que permitirá un control exhaustivo y más personalizado de nuestros clientes.

II.1.3. PROVEEDORES

Nuestro negocio no necesita de proveedores de una forma especial, salvo en lo que respecta al

equipamiento de las instalaciones. En este sentido, los proveedores de este tipo de equipos no tienen un

gran poder de negociación y no suponen dificultad añadida alguna al desarrollo de nuestro negocio (para

una mayor información ver apartado de comercialización).

II.1.4. DISTRIBUIDORES

Debido a la naturaleza intangible del servicio la prestación del mismo se realizará en las

instalaciones de Brión, si bien una parte de nuestra actividad se desarrollará en la oficina de Santiago.

II.2.- PLAN DE MARKETING

II.2.1.DEFINICIÓN DEL SERVICIO

Nuestro servicio abarca un gran número de actividades, que se podrán realizar durante todos los

días de la semana en horario de 08:00 a 00:00 horas, entre las cuales podemos distinguir los siguientes

grupos:

- Actividades sociales ofertadas comúnmente para todos los usuarios de las instalaciones:

cafetería, sala de ordenadores, sala de lectura, biblioteca, prensa y revistas, ping – pong,

billares, enfermería, zona verde y juegos de mesa.

- Actividades deportivas: piscina climatizada, gimnasio, sauna, tenis, fútbol sala,

baloncesto, balonmano, voleibol, squash, pádel, bádminton y minigolf.

- Formación deportiva: clases de tenis, de natación, de artes marciales, de aeróbic,

mantenimiento físico, de pádel.

- Organización de competiciones tanto internas como a nivel regional.

- Club de tenis, al que dotaremos de material y licencia federativa, para permitir su

participación en torneos regionales como equipo. Para su ingreso no será necesario

abonar cuota alguna, ni tampoco se remunerará a los integrantes; simplemente habrá que

demostrar una cierta habilidad. Las plazas para este club son, en principio, 6.

Viabilidad Comercial

- Con carácter accesorio, también venderemos material deportivo: chándales del club,

camisetas, gorras, raquetas, cordajes, muñequeras y otros equipamientos directamente

relacionados con las prácticas deportivas de nuestro complejo.

Las actividades clasificadas como sociales se realizarán en un edificio anexo a los pabellones

que tendrá dos plantas. Éstas tienen una finalidad principalmente de diferenciación con respecto a otras

instalaciones deportivas competidoras y suponen, según el estudio realizado, una agregación del valor

percibido por la inmensa mayoría de los clientes.

Para la cafetería teníamos dos posibilidades subcontratarla o llevarla nosotros mismos. Nos

hemos decantado por esta segunda opción pues todos los entrevistados han considerado muy importante

la disposición de este servicio y creemos que puede ser una fuente importante de ingresos. La cafetería

además de los servicios propios de bebidas, infusiones, bocadillos… tendrá un menú diario, con sólo dos

opciones por cuestiones obvias de demanda y costes. También aceptaremos cenas o comidas reservadas

con antelación; no dejamos esta puerta cerrada por la posibilidad de conocimiento del club y por los

ingresos extra que supone.

La sala de lectura será un espacio tranquilo en el que podrán relajarse nuestros clientes, leyendo

revistas deportivas, prensa,… y en un anexo incluso navegar por Internet en la sala de ordenadores que

dispondrá de 5 equipos de última generación.

También habrá un espacio destinado a la práctica del ping – pong y del billar, tendremos dos

mesas de ping – pong y dos billares americanos. Así mismo también se podrá hacer uso de juegos de

mesa (en la cafetería o en un sala adyacente en el caso del ajedrez).

La biblioteca dispondrá de un fondo bibliográfico fundamentalmente deportivo aunque también

de cultura general. Si bien podremos añadir obras a petición de los socios. Todo este fondo estará

disponible para su utilización en el espacio acondicionado, por cualquier usuario; o bien mediante

préstamo a domicilio para los socios.

También tendremos una pequeña enfermería de primeros auxilios para posibles imprevistos.

El minigolf se ubicará en un anexo al edificio central (en el que estará la recepción). Podrán

utilizarlo todas las personas que lo deseen, previo pago de la tarifa correspondiente.

La zona verde tiene especial importancia en nuestras instalaciones, será un sitio acogedor,

haciendo agradable el paseo y permitiendo la práctica del footing a través de senderos dispuestos a tal

efecto. Además, dispondremos de un aparcamiento completamente gratuito, cuya capacidad llegará hasta

los 200 vehículos .

Las actividades propiamente deportivas, que serán realizadas en los distintos pabellones, las

vamos a segmentar en principio según la finalidad primera de la práctica de las mismas: profesional o

lúdica. Dentro de esta última segmentaremos entre socios y usuarios.

Viabilidad Comercial

Dispondremos de una base de datos que nos permitirá tener información exhaustiva del estado

físico de nuestros clientes, en pro de un servicio más adaptado a cada uno de ellos. Además destinaremos

horas especiales para el entrenamiento de las personas que busquen una práctica más seria del deporte.

También tendremos nuestro propio club de tenis que podrá participar en torneos a nivel regional

representando a nuestro complejo y realizando una importante función promocional.

Se pondrán a disposición del resto de socios o usuarios las instalaciones que deberán ser

reservadas para su uso en las oficinas de nuestro club dispuestas a tal efecto. También podrá realizarse la

reserva en el mismo día siempre y cuando haya disponibilidad suficiente.

El gimnasio, la piscina y la sauna estarán integrados en un pack conjunto (al que llamaremos

paquete básico) que podrá disfrutar cualquier socio o usuario. En estas instalaciones dispondremos

constantemente de asesores profesionales que en todo momento realizaran un seguimiento de los

clientes. En la piscina siempre existirá un vigilante durante todas las horas de apertura de la misma.

También se impartirán clases de natación por profesores especializados, en principio 20 horas semanales;

haciendo de este modo 10 grupos de 2 horas cada uno. En cada grupo podrán incluirse de 10 a 15

personas. En el mismo pabellón también dispondremos de 2 pistas de squash.

Para la práctica del tenis ofertamos 2 pistas cubiertas y otras dos descubiertas, todas de quick

(uno de los tipos de superficie de pista rápida). Una de las pistas cubiertas tendrá un mayor aforo para

poder acaparar finales de torneos. Practicar este deporte será posible a cualquier hora dentro del horario

de las instalaciones; pues siempre habrá alguna pista libre en la que no se estén impartiendo clases. Éstas

se impartirán a 12 grupos de 5 a 10 personas cada uno (dos horas semanales por grupo) y en determinados

períodos se darán cursillos intensivos de 5 horas semanales (dos semanas).

Las clases de aeróbic, artes marciales y mantenimiento físico también se impartirán en distintos

grupos unos trimestrales y otros anuales pero todos de dos horas semanales.

El pádel y bádminton al igual que el tenis sólo podrán ser reservados una hora diaria por usuario

o socio; en el caso del squash podrán reservarse también sesiones de media hora.

El pabellón estará destinado en parte a entrenamiento de equipos y otra parte para disfrute de

socios y usuarios. La reserva del mismo se realizará preferiblemente con una semana de antelación, a

excepción de los equipos semiprofesionales, que lo harán a principio de temporada.

Organizaremos tres torneos al año en los tres períodos vacacionales (Navidad, Semana Santa y

Fiestas del Apóstol) para los siguientes deportes: tenis, baloncesto, fútbol sala, squash, pádel, voleibol,

balonmano y ajedrez.

II.2.2. PRECIO

Para definir el precio hemos de tener en cuenta los de la competencia, la mayor valoración que

pueden tener los clientes de nuestro servicio y, por supuesto, cubrir nuestros costes, si bien en un primer

Viabilidad Comercial

momento trataremos de penetrar en el mercado con un precio no tan elevado para poder conseguir una

mayor cuota y un mayor conocimiento de nuestro servicio. Posteriormente a lo largo de los años, los

precios se incrementarán de acuerdo con el IPC.

Decir que los precios que aparecen en este apartado son los estimados para el primer año de

ejercicio de la actividad, por lo que han de ser ligeramente superiores a los que actualmente tiene el

sector.

A la hora de fijar el precio vamos a utilizar los siguientes segmentos, ya anteriormente

comentados:

• Socios individuales

• Socios familiares

• Bonos para usuarios y para equipos

• Clientes esporádicos

Los socios individuales deberán abonar una cuota de ingreso en el club que se fija en 1.200 €

(algo menos de 200.000 ptas.) Esta cuantía (que podrá ser abonada en pagos mensuales durante el primer

año sin coste adicional alguno) será válida para toda la vida del socio y le permitirá disfrutar en cualquier

momento de los servicios sociales de nuestras instalaciones, así como optar a importantes descuentos en

la realización de otras actividades que comentaremos un poco más adelante.

En lo que respecta a la cuota anual, ésta dependerá del deporte o deportes a los que el socio

quiera abonarse a lo largo del año. Las posibles cuotas para socios son las siguientes:

- Para el uso de la piscina, gimnasio y sauna (a lo que llamaremos paquete básico): la

cuota a ingresar anualmente será de 600 € (aproximadamente 100.000 ptas.)

- Para la utilización de las pistas de tenis, la cuota a ingresar será de 400 € (67.000 ptas.)

- Para conseguir un abono anual para la práctica del squash, del pádel y bádminton, la

cuota será de 450 € (casi 75.000 ptas.)

El pago de cualquiera de estas tres cuotas dará derecho a la utilización de las instalaciones

correspondientes cualquier día del año y supondrá que el socio habrá abonado su cuota correspondiente.

Si el socio tuviese interés en varios deportes de forma regular, entonces debería realizar el pago

anual de varias de estas cuotas, pero tendrá un descuento de 150 €.

Estas cuotas podrán abonarse en un pago único o mediante pagos mensuales anticipados (sin

coste adicional alguno).

En el caso de deportes como el aeróbic, las artes marciales, las clases de tenis y de natación, que

precisan de un profesor totalmente dedicado a su docencia, los socios podrán disfrutar de un descuento

del 25%.

Viabilidad Comercial

Cuando la cuota de socio sea familiar, el precio de la cuota de ingreso se incrementará un 25%.

En este segmento entrarán sólo los familiares más cercanos: los cónyuges y los hijos (menores de 26

años). Por tanto la cuota familiar será de 1.500 € (menos de 250.000 ptas.), que dará las mismas ventajas

que la cuota de socio individual a todos los miembros anteriormente citados.

Para la práctica de las distintas actividades deportivas, las cuotas anuales serán las mismas que

para los socios individuales, con la salvedad de que si se quiere incluir a más de un miembro de la familia

en una misma actividad la cuota anual se verá incrementada también en un 25%, pero en este caso por

cada uno de los miembros que se incluya.

Como medida de atracción de socios el primer año de su entrada en el club tendrán un descuento

en la cuota anual del 25% y podrán practicar algún otro deporte de forma gratuita haciendo uso de unos

tickets que se le darán cuando adquiera la condición de socio con un límite máximo de 25 horas. Así

promovemos que los socios conozcan tanto las instalaciones como todos los deportes que le puedan

interesar.

Cuota de ingreso

individual

Cuota de ingreso

familiar

Cuota anual

individual

600 €

Cuota anual

familiar

Incremento 25% por

PAQUETE BÁSICO

familiar TENIS 400 €

SQUASH, PÁDEL 450 €

PABELLÓN 400 €

1.200 € 1.500 €

Tabla 1

Los “usuarios” serán aquellas personas que usen las instalaciones pero sin ser socios, para poder

ser usuario es necesario haber adquirido un bono que podrá dar derecho a un número variado de visitas

al complejo. El sistema de control informático permitirá hacer esto con relativa facilidad. Además, el

usuario también podrá hacer uso de los servicios sociales que existen en el club.

El precio de estos bonos dependerá de las actividades a las que den acceso y del número de

visitas que permitan:

Nº visitas Precio Bono Descuento Carné

PAQUETE BÁSICO

TENIS

10 110 €

25 260 €

10 90 €

25 215 €

10 110 €

25 240 €

10%

SQUASH, PÁDEL

PABELLÓN Anual 570 €

Tabla 2

- Paquete básico: su precio no implica una restricción horaria.

- Tenis: cada visita corresponde con una hora de práctica deportiva.

Viabilidad Comercial

- Squash, Pádel y bádminton: también por hora; con la posibilidad de alquilar el squash por

períodos de media hora a la mitad de precio del bono correspondiente.

El uso del pabellón polideportivo, no se realizará mediante bonos, solamente a través de

cuota anual o bien por horas. La utilización con carácter anual para los equipos usuarios que deseen

un entrenamiento regular tendrá una cuota de 570 €; y para los equipos socios un servicio de iguales

características tendrá una bonificación en la cuota del 30%. Lo que supondrá una cuota de 400 €

(aproximadamente 67.000 ptas.)

En resumen, los precios previstos para los usuarios se sintetizan en la siguiente tabla.

En caso de la utilización por horas o reservas esporádicas, los precios para las personas que

no tengan ni bono ni sean socios (con la posibilidad de descuento con el carné joven del 10%) serán los

siguientes:

- Paquete básico: 13 € por visita

- Tenis: 11 € la hora

Los socios que quieran realizar alguna de estas reservas, tendrán un descuento del 45%, es decir

abonarán tan sólo el 55 % de la tarifa horaria. Los usuarios que quieran también practicar algún otro

deporte distinto al que están abonados tendrán un descuento del 10 %, es decir, abonarán el 90% de la

tarifa horaria.

- Squash, pádel, bádminton: 12 € la hora

- Pabellón: 15 € la hora

Precio/hora

Cliente

Esporádico 13 € 11 € 12 € 15 €

Socio 7,15 € 6,05 € 6,6 € 8,25 €

Usuario 11,7 € 9,9 € 10,8 € 13,5 €

Descuento carné 10% 10% 10% 10%

Paquete básico Tenis Squash, pádel Pabellón

Tabla 3

Las clases que se impartirán en nuestras instalaciones, serán destinadas a todo el público si bien

los socios tendrán preferencia en la reserva de plazas y tendrán además el descuento ya mencionado del

25%. Las tarifas normales son las siguientes:

Intensivo Trimestral Anual

Tenis 100 € 150 € 250 €

Natación 60 € 110 € 200 €

Aeróbic - 100 € 250 €

Artes Marciales - 110 € 225 €

Tabla 4

- Clases de tenis: Los cursos que se impartirán en esta actividad tendrán tres modalidades

según el plazo en el que se realicen: intensivo (15 días de duración con 5 horas

semanales), trimestral (dos horas a la semana durante tres meses) y anual (una hora a la

Viabilidad Comercial

semana)

- Clases de natación: Intensivo 5 horas a la semana durante dos semanas. El trimestral 2

horas a la semana; el anual 1 hora a la semana

- Aeróbic y mantenimiento físico: aquí los cursos se clasificarán en trimestrales y

anuales; ambas son dos horas semanales.

- Artes marciales: judo, karate, taekwondo; tanto la tarifa anual como la trimestral dos

horas semanales.

Todas estos precios se verán beneficiados de un descuento del 10% y del 25% para carné joven y

socios respectivamente.

Las tarifas a pagar por la participación de los torneos se expondrán en las instalaciones del club

y también se hará publicidad de las mismas en otras instalaciones y centros deportivos. Los socios que

deseen participar podrán abonar tan sólo la mitad de la matrícula.

Así mismo en las fases finales de algunos torneos podremos cobrar una cuota de entrada de 2 € ,

a excepción de los socios que tendrán la entrada gratuita.

Para hacer uso del minigolf todos los clientes deberán pasar por recepción y recoger su ficha que

le dará derecho a practicar esta actividad durante una hora. Las tarifas del minigolf serán las siguientes:

SOCIOS USUARIOS DEMÁS CLIENTES

0’5 €/hora 2 €/hora 3 €/hora

Los márgenes brutos varían en función del servicio que se contrate y de cómo se contrate. Al

tratarse de un servicio en que la mayoría de los costes son fijos independientemente de se preste o no el

servicio, salvo las clases; los márgenes brutos van a ser elevados. Los únicos costes variables son luz,

chándal para los socios (y para los monitores), material para club de tenis y aprovisionamiento de la

cafetería.

II.2.3. PROMOCIÓN

Durante la finalización de las obras de construcción del complejo, realizaremos una campaña

publicitaria en medios de comunicación locales, anunciando la próxima apertura del “Millennium Sport

Club”. Con ello pretendemos fomentar la incorporación al complejo de un mayor número de personas,

despertando la curiosidad en el consumidor.

A lo largo de los años de explotación mantendremos una política de presencia en distintos

medios, principalmente deportivos, en pro de un mayor conocimiento y una mejor valoración de nuestro

servicio. Además de esto, el club de tenis y su participación en torneos regionales así como los torneos

organizados en colaboración con otros patrocinadores, apoyarán esta finalidad, al igual que el local

comercial que mantendremos en Santiago de Compostela.

Viabilidad Comercial

Nuestra actividad será promocionada con las siguientes políticas:

• Tickets para los socios durante su primer año para poder utilizar cualquier otro servicio

deportivo en 25 ocasiones.

• Descuento del 10% en bonos para jóvenes, previa presentación del Carné de Estudiante

o del Carné Joven.

• Regalo de un chándal y otros productos serigrafiados con el logotipo del club para

socios tras su incorporación.

• Se bonificará con un 25% de descuento en la cuota anual a los socios en el primer

año de asistencia; asimismo gozarán de una rebaja también del 25% en la formación

deportiva.

• Descuento de 150 € en la cuota anual si los socios se abonan a varias actividades.

II.2.4. COMERCIALIZACIÓN

Nuestros servicios estarán concentrados en el municipio de BRIÓN, provincia de A Coruña,

a pocos metros de la autovía Santiago - Noya cuya finalización está prevista para el 2003, año en que

concluirán las obras de nuestro complejo. Su ubicación, en un entorno de inmejorable acceso, favorece

las comunicaciones de nuestras instalaciones, así como la posibilidad de atender un mayor conjunto

poblacional.

Además del centro deportivo mantendremos una oficina en Santiago de Compostela para captar,

mediante una atención personalizada un mayor número de socios así como para facilitar la contratación y

reserva de nuestros servicios. Con esto pretendemos que no sea necesario el desplazamiento a Brión para

adquirir la condición de socio o usuario, así como informarse personalmente de los servicios del club.

De acuerdo con el estudio de análisis de demanda realizado y teniendo en cuenta la actuación

de nuestra competencia (sobre todo en los primeros años), nos encontramos con un mercado potencial

de socios que llega hasta el 14%. La cuota de mercado estimada para el primer año será de un 2.5%.

Esta previsión supone mucho menos de la cuarta parte de la demanda insatisfecha porque se producen

retrasos en la utilización de nuevos servicios debido a la intangibilidad de los mismos así como posibles

incrementos en la capacidad de los competidores que se puedan producir hasta nuestra apertura. Además

estimamos un crecimiento progresivo durante los siguientes años debido a un mayor reconocimiento

social de nuestro club, con lo que podemos incluso esperar poder restar clientes a nuestros competidores

en los años venideros. En este aspecto juega un papel importante el hecho de tener unas pistas de tenis

cubiertas, pues muchos de los jugadores habituales se quejan de lo poco que pueden usarlas debido al

mal tiempo. Esta sería una ventaja competitiva muy importante sobre todo mientras en la provincia de A

Coruña siga sin existir ninguna instalación con estas características.

En cuanto a los usuarios el mercado potencial es mucho mayor, cerca de 31.000 personas.

En este mercado aspiramos el primer año a una cuota del 3,5%, teniendo en cuenta que percibimos, en

función del estudio realizado, un grado de insatisfacción muy alto.

Viabilidad Comercial

Teniendo en cuenta lo anterior, la cuantía de ventas previstas hemos de desglosarla

principalmente en:

- Servicios contratados por socios: Tal y como hemos estimado, según el estudio

de mercado realizado, el número de socios durante el primer año rondará los 400

(correspondiendo aproximadamente con el 2,5% de cuota de mercado). El crecimiento

estimado rondará el 40% el primer año, debido a la gran cantidad de demanda

insatisfecha y a un mayor conocimiento de nuestro servicio. Los crecimientos en años

sucesivos están reflejados en el Cuadro I del Anexo II.

- Servicios prestados a usuarios: el número de usuarios durante el primer año se

aproximará a los 1.000 (hemos también redondeado a la baja esta cifra) y esperamos

que crezca en los años sucesivos pero a un ritmo inferior que el número de socios, al

considerar que parte de los usuarios pasarán a ser socios.

El control del servicio ha de ser máximo, buscando fomentar nuevas ideas que sean aportadas

por nuestros clientes, tanto mediante buzones de sugerencia, como mediante las conversaciones que

mantengan con nuestro personal. Todo ello ha de ser tenido en cuenta para poder garantizar una plena

satisfacción y una mejora continua de nuestro servicio.

Debido a la necesidad de que el cliente se desplace al lugar de prestación del servicio es

importante que existan unas infraestructuras de comunicación rápidas y eficaces. Asimismo es necesario

darse a conocer bien sea mediante publicidad masiva (radio, periódicos, folletos…) o mediante publicidad

específica a través de la organización de torneos deportivos. Tanto éstos como la actividad ordinaria,

generan una necesidad de servicios de cafetería bastante importante y dados los márgenes con los que

operan este tipo de negocios (que rondan el 70% sobre precio de venta) consideramos oportuno integrar

este servicio en el complejo, sin subcontratarlo.

Implantaremos un sistema de control informático para la utilización del complejo, con el cual

cada socio y usuario dispondrá de una tarjeta magnética. El número de la tarjeta de socio empezará por A,

y la de usuario por 1. Todos ellos dispondrán de un código PIN secreto para la reserva de las horas.

La tarjeta de los usuarios tiene algunas particularidades: deberá de ser recargada cada vez que se

agote el crédito de visitas al que da derecho un bono y quedará activa aun que no tenga saldo, a la espera

de ser recargada, de tal forma que el número de usuario y su PIN se mantendrán.

La reserva de las instalaciones se podrá realizar vía telefónica, indicando el número de socio o

usuario (nº del bono) y el código PIN correspondiente que se le dará a tal efecto a cada uno de nuestros

clientes. Por supuesto también podrá realizarse presencialmente tanto en la recepción de las instalaciones

de Brión, como en la oficina de Santiago. En este sentido los socios tendrán una ventaja añadida de poder

reservar las instalaciones con cinco días de antelación, mientras que los usuarios podrán hacerlo sólo con

un día de margen.

Viabilidad Comercial

En el momento de utilización de las instalaciones del club, socios y usuarios deberán pasar por

recepción y presentar su tarjeta para controlar con esto los clientes que acuden al complejo, organizar la

atención prestada por los monitores y también descontar una visita a cada usuario.

POLÍTICAS DE PAGO EN EL SECTOR

Aunque como ya hemos comentado, en nuestra zona no existe ninguna organización con ánimo

de lucro que se asemeje a la nuestra, sí existen centros especializados que tienen una política de cobro al

contado, caso de gimnasios, piscinas,…

Los clubes de tenis por ejemplo, solicitan una cuota de entrada y posteriormente una cuota

mensual, aunque también puede efectuarse el pago en función del uso, sobre todo en el caso de pistas de

tierra batida, que necesitan un mayor mantenimiento.

Nos diferenciaremos de nuestros competidores en que permitiremos el pago de la cuota de socio

en mensualidades (si bien la primera de ellas supondrá la cuarta parte del importe total) durante su año

de ingreso en el club. De igual forma el pago de la cuota anual podrá realizarse de 2 formas: bien en

un único pago al principio del año, o bien en cuotas mensuales sin coste adicional alguno. Resaltar en

este punto que la contratación de nuestros servicios como socios será anual, y el pago de ellos estará

domiciliado en las cuentas corrientes de los mismos. De esta forma conseguimos una mayor información

sobre la solvencia y garantías de pago que nos ofrecen nuestros socios. Para abaratar los costes de

transferencias mantendremos cuentas corrientes en distintas entidades bancarias.

Si por determinadas circunstancias el socio no abona las cuotas mensuales correspondientes

durante un período superior a 6 meses, mantendremos su condición de socio aunque no podrá disponer de

los servicios deportivos del club.

Los demás clientes, realizarán los pagos al contado en nuestras oficinas.

II.3.- ANÁLISIS DAFO

Una vez realizado el Plan de Marketing estamos en disposición de realizar un análisis de las

amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de nuestro negocio.

Una gran oportunidad que se nos presenta es la cantidad de mercado desatendido o insatisfecho

en el mundo del deporte en nuestra provincia, por lo que nuestra actividad tiene un crecimiento potencial

enorme. Sin ir más lejos el Real Aeroclub no admite más socios y no permite la entrada a no socios salvo

que vayan acompañados de uno. En cuanto a la localización la realización de la nueva vía rápida Santiago

– Noya supondrá un importante avance en las comunicaciones y reducirá sensiblemente el tiempo de

llegada a nuestras instalaciones. También es descollante la construcción de urbanizaciones de adosados

que se están realizando en las cercanías de la zona sobre todo por parte de la Inmobiliaria Mahía que

controla la casi totalidad de las construcciones realizadas en el municipio de Brión.

Decir una vez más que nuestra actividad está incluida en el Libro Blanco de la Unión Europea y

que es una actividad bastante subvencionada.

Viabilidad Comercial

A modo de resumen:

MATRIZ DE OPORTUNIDADES

Probabilidad de ocurrencia

Alta Medio

Nivel de importancia

Mejora de las comunicaciones terrestres.

Aumento de la parte de renta destinada a

ocio.

Alto

Demanda insatisfecha.

Carencia de superficie cubierta en la

práctica de determinados deportes en la

provincia de A Coruña.

Medio Forma parte de las páginas blancas de la

Unión Europea.

Consecución de reducción en los costes por

nuestras relaciones con los proveedores.

Subvenciones obtenidas en este sector.

Tabla 5

Como amenaza está la cantidad de competidores que tenemos e incluso la posibilidad de que se

monte definitivamente un centro deportivo público en el Multiusos de Sar de Santiago de Compostela. La

competencia de las instalaciones públicas es una de las mayores amenazas que nos podemos encontrar y

que es casi imposible evitar. Pero aún así sigue existiendo un gran mercado que abordaremos prestando

servicios complementarios que hagan nuestro club más atractivo a las otras alternativas de práctica

deportiva. Dentro de las amenazas está también la posibilidad de que más clubes deportivos tomen la

medida de instalar unas pistas cubiertas, sobre todo en tenis, con lo cual perderíamos nuestra ventaja

competitiva si bien, si conseguimos ser los primeros en instalarlas lograríamos ir por delante de la

competencia.

Consideramos un factor importante las previsiones de moderación en el crecimiento

económico, si bien reseñar que nos encontramos en una fase alcista de la economía y los Bancos

Centrales han previsto un aterrizaje suave de la economía mundial (ver por ejemplo Cinco Días – página

23 – 9 de enero de 2001).

MATRIZ DE AMENAZAS

Probabilidad de ocurrencia

Alta Baja

importancia

Nivel de

Emulación por parte de la competencia de alguna de

nuestras iniciativas

Alto

Oferta pública con la que hay que competir y nuevos

proyectos de creación de polideportivos

Bajo Club instalado desde hace medio siglo, pero que no

admite más socios.

Posibilidad de recesión

económica.

Que se eleven los costes de

mantenimiento

Tabla 6

Por lo que respecta a nuestra mayor fortaleza, ésta reside en la atención personalizada en todos

los deportes (no sólo en natación y gimnasio) y la disponibilidad de instalaciones cubiertas. Además

Viabilidad Comercial

nuestro sistema de control informático permitirá una diferenciación y un posicionamiento sin duda muy

provechoso en relación a nuestros competidores, facilitando la primera de las fortalezas mencionadas.

Nuestra mayor debilidad es la necesidad de un vehículo para desplazarse a las instalaciones, a

pesar de existir líneas de autobuses, pero que causan un mayor retraso en el acceso al complejo.

Un punto a tener en cuenta es la inexperiencia con que entramos en el sector, lo cual dificultará

las negociaciones con proveedores en los primeros años. Como contrapunto a esto, decir que durante los

dos años de obras, iniciaremos contactos con los proveedores en pro de una mayor estabilidad una vez

iniciada la actividad.

Viabilidad Comercial

III.- Viabilidad Técnica

III.1.- LOCALIZACIÓN

Hemos decidido ubicar nuestro complejo deportivo en el municipio de Brión, en la zona de

Agriño, finca número 505, que cuenta con unos 13.200 m2

- Las infraestructuras de comunicación existentes y de próxima construcción (Autovía

; por los siguientes motivos:

Santiago – Noya) que nos permiten un inmejorable acceso y un mayor radio de acción.

- El coste del terreno es un factor muy importante, puesto que como no se puede edificar

más de dos plantas, resulta más económico.

- Política del Ayuntamiento de Brión que está cambiando la calificación de los terrenos,

provocando un crecimiento importante de la zona urbanizable más próxima a Agriño.

Destacar las últimas declaraciones de su alcalde manifestando su deseo de que el

municipio no sea sólo una ciudad dormitorio de Santiago, sino que busca desarrollar

espacios que creen comunidad.

- El tamaño de nuestro complejo precisa de una importante superficie, tanto para

aparcamiento, como para la actividad propiamente deportiva, así como el establecimiento

de la zona verde.

En cuanto a la oficina de Santiago (de aproximadamente 75 m2

la ciudad, en la calle Doctor Teijeiro; lo que posibilitará una mayor comunicación tanto con los clientes

como con los proveedores.

La mayoría de nuestros servicios deportivos están distribuidos en 4 pabellones comunicados de

50 metros de largo por 30 de ancho. En uno de ellos se ubicará la piscina climatizada de 25 metros de

largo, la sauna, las pistas de squash y el gimnasio que contará con casi 400 metros cuadrados, así mismo

en este pabellón tendremos una segunda planta de 525 metros cuadrados ubicada sobre ambos vestuarios

y sobre los squash que emplearemos para mantenimiento físico y almacén. En otro situaremos la cancha

que permita la práctica de fútbol sala, baloncesto, balonmano y voleibol. En el siguiente se instalará una

pista de tenis, y una de pádel que a su vez podrá ser utilizada para bádminton. Y en el último pabellón

se situará la pista central de tenis, en la que esperemos albergar diversidad de torneos, consiguiendo el

permiso de la Federación Española de Tenis. Las actividades de aeróbic y artes marciales se desarrollarán

en un espacio de unos 300 m2

puede ser aprovechado bajo las gradas, para la práctica de estos deportes. En cada uno de estos pabellones

dispondremos de vestuarios independientes. Además habrá dos pistas de tenis al aire libre anexas a una

zona verde debidamente acondicionada, con fuentes y un recorrido que ameniza el paseo y la práctica del

footing.

)

estará situada en el centro de

ubicado en el pabellón de la pista central pues hay espacio suficiente que

Viabilidad Técnica

Decir que los pabellones estarán recubiertos de un material plástico especial que permitirá

un aprovechamiento máximo de la luz diurna, de igual forma el edificio está diseñado, con grandes

cristaleras y espacios abiertos para facilitar la entrada de la luz y consecuentemente el ahorro energético.

Además aprovecharemos el espacio cúbico ubicando las gradas encima de los vestuarios.

También contamos con un edificio (que dispone de ascensor hidráulico) de dos plantas (baja y

primera); en el cual se encuentran los siguientes servicios:

- En la planta baja:

ß Cafetería: que cuenta con casi 200 m2

ß Recepción que cuenta con unos 20 m2

ß Enfermería con 5 m2

ß Sala de juegos: en la que estarían dos billares y dos mesas de ping – pong, unos 55 m2

- En la primera planta:

ß Oficinas, casi 50 m2.

ß Sala de reuniones, 35 m2.

ß Sala de lectura y Biblioteca, 160 m2.

ß Sala de ordenadores, 34 m2.

, incluyendo baños y cocina.

.

.

Las instalaciones dispondrán de las oportunas salidas de emergencia, así como de las medidas de

seguridad requeridas para los espectadores y usuarios (extintores, barandillas,…)

III.2.- PROCESO TÉCNICO

Nuestros clientes podrán contratar nuestros servicios acudiendo o bien a las oficinas de

Santiago de Compostela o al propio club en Brión. Para adquirir la condición de socio será necesario una

fotografía, fotocopia del DNI y cubrir el impreso de inscripción, así como haber hecho su primer ingreso

correspondiente. En cuanto a los usuarios también deberán pasar por las oficinas para cumplimentar el

impreso respectivo, recoger su tarjeta y abonar el precio del bono. En posteriores ocasiones bastará con el

ingreso del importe en cualquiera de las oficinas.

Para los deportes que lo necesiten se podrán hacer reservas de horas para las distintas pistas

de forma presencial o bien telefónicamente, tal y como ya hemos dicho, indicando el número de socio

o usuario. Para una mayor eficacia en la reserva de horas y en el control disponemos del citado sistema

informático que permite una actualización instantánea de los datos. Tras su llegada al complejo deberán

pasar por recepción con su tarjeta magnética de forma que, con un scanner el recepcionista verificará su

reserva en el ordenador y les indicará la pista asignada.

De igual modo en las actividades que no necesiten reserva previa, los clientes han de pasar por

recepción para realizar el control de su estancia y poder prestar un mejor servicio.

En cuanto a la contratación por horas por parte de usuarios o personas externas se realizará de

forma presencial en cualquiera de las oficinas, previo pago del importe correspondiente. En caso de que

los socios quieran hacer uso de este servicio también podrán reservarlo telefónicamente.

Viabilidad Técnica

OFICINA O

RECEPCIÓN USUARIO

OFICINAS O

RECEPCIÓN

SOCIO

RESERVA

S

Confirmación

de reserva en

Recepción del

Club previa

a utilización

de pistas y

anotación de su

entrada.

ALUMNO

Los alumnos

pasan por

recepción para

constatar su

asistencia

Ilustración 1. Descripción del Proceso

Viabilidad Técnica

III.3.- DIMENSIÓN DEL NEGOCIO

III.3.1. INVERSIONES

En cuanto a las inversiones en activos fijos las podemos dividir en los siguientes bloques:

- Terrenos: 13.200 metros cuadrados a 15 €/m² 198.000 €. Se adquirirán dos años antes del

inicio de la actividad.

- Aparcamiento: con capacidad para 200 coches y una inversión de 96.116 € tiene una vida

útil estimada de 40 años. Se realizará en el año previo a la apertura.

- Zona Verde: espacio natural debidamente acondicionado, supone una inversión de 41.467 €

en el año previo a la apertura. y presenta una vida útil estimada de 25 años.

- Edificio: 230.800 € con una vida útil de 75 años. Su construcción tendrá lugar en el mismo

año que los dos puntos anteriores.

- Pabellones: en este punto el coste de cada pabellón dependerá de las actividades que englobe;

el total del importe será 1.154.828 € con una vida útil de 30 años. La construcción de los

mismos se llevará a cabo a lo largo de los dos años previos a la apertura.

- Pistas descubiertas: el importe de las mismas asciende a casi 67.000 €.

- Minigolf: ubicado en un anexo al edificio central; supone una inversión de 22.766 € en lo que

se refiere a estructura.

Estos tres últimos importes se englobarán en la partida «instalaciones deportivas». (Ver

Anexo II: cuadro 5)

- Equipamiento: lo más reseñable es que contaremos con una completa dotación de maquinaria

deportiva de alta tecnología incluyendo medios audiovisuales para un mejor aprovechamiento

de las clases. También mencionar, la disponibilidad de ordenadores, de un sistema de control

informático con actualización de datos en tiempo real entre nuestras oficinas, un fondo

bibliográfico deportivo de aproximadamente 2.000 libros y una enfermería. La inversión en

equipamiento deportivo (incluyendo circuito de minigolf) es de 67.944 €; y la inversión en

demás equipamiento 81.088 €. Lo que supone un total 149.082 €. En cuanto a la vida útil es

necesario distinguir:

• Equipos informáticos: 5 años

• Demás equipamiento: 10 años

En este punto, es importante resaltar la inversión a realizar a finales del 2007 o principios del

2008 en la renovación de equipos informáticos y en la ampliación de equipamiento deportivo

(maquinaria de gimnasio), suponiendo en total 92.497 € a precios estimados del citado año.

- Mobiliario: estaremos dotados con lo necesario para la actividad de oficina así como para los

servicios ofertados (cafetería, biblioteca, sala de reuniones, …). Destacar la calidad de todos

Viabilidad Técnica

los componentes para una mayor satisfacción por parte de nuestros clientes. El montante de la

inversión en mobiliario asciende a 31.065 € con una estimación de vida de 10 años.

- Instalaciones de seguridad. Cerca de 6.000 € que se abonarían a principios del 2003.

- Gastos de Constitución. Suponen unos 50.000 €, a amortizar durante los 5 primeros años,

incluyéndose en este importe los siguientes conceptos:

ß Registro general de Sociedades Mercantiles

ß Confección de Estatutos

ß Otorgamiento de escritura pública

ß Solicitud del Código de Identificación fiscal (CIF)

ß Liquidación del impuesto de transmisiones patrimoniales

ß Alta en IVA e IAE (aunque este último está sufriendo adaptaciones con miras a su desaparición).

ß Trámites de Seguridad Social

ß Solicitud de licencias de apertura y obra.

Los gastos de apertura suponen 56.000 € incluyen el coste del sueldo, durante la fase de

construcción y promoción, de los directivos encargados de promover el proyecto.

III.3.2. CAPACIDAD

Por otro lado, la capacidad de utilización de las pistas según la actividad deportiva ha sido

establecida en función del tamaño y de las horas de apertura al público de nuestras instalaciones

(suponiendo 50 semanas al año):

Horas semanales

disponibles

Capacidad máxima

horas año

Capacidad real

horas año

Aeróbic 24 1200 1020

Artes marciales 30 1500 1275

Mantenimiento

físico 20 1000 850

Padel y Badminton 98 4900 4165

Pabellón

polideportivo 98 4900 4165

Piscina 77 3850 3272,5

Clases Natación 21 1050 892,5

Gimnasio 98 4900 4165

Sauna 98 4900 4165

Squash 98 4900 4165

Tenis 303 15150 12877,5

Clases de tenis 24 1200 1020

989 49.450 42.033

Tabla 7

Debemos tener en cuenta que:

• Las sesiones de la sauna realmente no son por horas; duran entorno a 15 minutos.

Viabilidad Técnica

• En las pistas de squash y tenis estamos incluyendo las horas disponibles de las dos o

cuatro pistas respectivamente. Además las sesiones de squash también pueden ser de 30

minutos.

En nuestro caso, tal y como hemos mencionado en sucesivas ocasiones, el tamaño de la demanda

supera nuestra capacidad, pero establecemos una dimensión de negocio que nos permite satisfacer un

importante nivel de la misma de una forma eficiente, y conservando la calidad del servicio.

En cuanto a la declaración del impacto ambiental, hemos de comentar que la construcción

cumplirá con todos los requisitos establecidos en este aspecto. Crearemos un entorno natural en el que

incluso habrá un pequeño recorrido de agua, fuentes, plantas, árboles,… Todo esto hará de nuestro

complejo un lugar ideal para evadirse del estrés cotidiano.

III.4.- NECESIDADES DE PERSONAL

La plantilla constará de un importante número de personal fijo: 25 personas distribuidas de la

siguiente forma:

- Dos directores principales encargados de la gestión comercial y financiera; así como el

control fiscal, contable y organizativo.

- Tres recepcionistas.

- Personal en la oficina de Santiago. Una persona (de 9 a 14 h. y de 17 a 20h.)

- Un administrativo, que también realice tareas contables.

- Cuatro camareros.

- Tres socorristas que también serán profesores de natación.

- Dos monitores de pádel, tenis y squash a tiempo completo.

- Tres monitores de gimnasio.

- Un profesor de aeróbic.

- Un profesor de artes marciales.

- Cuatro personas para mantenimiento y limpieza.

Además habría personal a tiempo parcial, sobre todo los fines de semana, períodos estivales y en

momentos puntuales como torneos, cursillos intensivos, etc.

La jardinería será un servicio subcontratado y la seguridad ha sido relegada a la empresa A1, que

instalará un moderno sistema de seguridad conectado con la policía local.

Viabilidad Técnica

El organigrama de nuestra empresa es el siguiente:

DIRECCIÓN GENERAL

Personal

Administrativo

Área de

Deportes

Otros

Servicios Mantenimiento

FORMACIÓN

(MONITORES)

COMPETICIÓN

CAFETERÍA

TORNEOS

CLUB

DE

TENIS

Ilustración 2. Organigrama

Dentro de la dirección general en lugar de hacer una departamentalización funcional hemos optado

por una estructura matricial en la que los dos directores compartirán tareas financieras, comerciales y de

administración.

Así mismo queremos fomentar una interdependencia entre todas las áreas de la organización, para

un mejor funcionamiento de la misma.

III.5.- VIABILIDAD LEGAL

Es importante resaltar la viabilidad legal de esta empresa. Una vez consultados el Agente de

Desarrollo Local (ADL) y el personal de Servicios Urbanísticos del Concello de Brión, no encontramos

objeción jurídica alguna, que impida la realización de nuestro proyecto.

Cumpliendo los criterios urbanísticos del Concello de Brión en la construcción de las instalaciones,

tales como no construir más de dos plantas y mantener la debida distancia al río existente en la zona,

nos preocupamos de exigir que la constructora respetara los criterios establecidos (principalmente

medioambientales) por la UE para este tipo de empresa.

Dada la significatividad del fin del milenio y así como las múltiples actividades deportivas

ofertadas, nos decantamos por el nombre de Millennium Sport Club. Realizados los trámites legales

de solicitud de certificación negativa de denominación al Registro Mercantil Central, confección de

Viabilidad Técnica

estatutos, otorgamiento de escritura pública, pago Impuesto Transmisiones Patrimoniales y Actos

Jurídicos Documentados procedimos a la inscripción de la sociedad con dicho nombre en el Registro

Mercantil.

Para resaltar la importancia del tenis en nuestro club, así como el crecimiento de la demanda

experimentada en los últimos años, el logotipo de nuestra empresa hace referencia al citado deporte en

pro de captar un mayor número de aficionados. Además el diseño ha tenido buena aceptación entre las

encuestas realizadas, por su impacto visual.

He aquí el logotipo de nuestro club:

Ilustración 3. Logotipo

Viabilidad Técnica

IV.- Viabilidad Económico – Financiera

A

lo largo de este punto desarrollaremos los aspectos relacionados con la inversión a realizar, su

financiación, las cuentas previsionales y la determinación de los flujos de caja separando entre flujos

de caja del proyecto (sin tener en cuenta la financiación) y flujos de caja del capital o del socio (que sí

consideran la financiación); así como el análisis del riesgo.

IV.1.- INVERSIONES

IV.1.1. INVERSIONES EN CAPITAL FIJO

El volumen de inversiones detallado en la viabilidad técnica se puede plasmar en la siguiente

tabla.

Concepto Cuantía en €

Terrenos 198.000

Edificaciones 230.800

Instalaciones deportivas 1.244.287

Aparcamiento 96.116

Vallado 90.763

Zona Verde 41.467

Equipamiento 60.175

Instalaciones Seguridad 5.950

Equipamiento deportivo 67.945

Mobiliario 31.065

Equipos informáticos 17.910

Programas informáticos 3.005

Gastos constitución 50.000

Gastos de apertura 56.000

Inversión total 2.193.483

Tabla 8

IV.1.2. INVERSIONES EN CAPITAL CIRCULANTE

Además del la tesorería necesaria para las operaciones diarias, tanto en lo que a cobros de bonos

y horas esporádicas como en lo que a cafetería se refiere, será necesario un mínimo de existencias de

material deportivo: balones, pelotas de tenis,… tanto para las actividades del club como para la venta.

Viabilidad Económico - Financiera

Para referirnos al fondo de maniobra necesario en términos anuales aplicamos el ratio de 1/12

sobre el número de meses que se necesite de la partida correspondiente.

Con un mayor detalle:

• Para materias primas y consumibles para cafetería, teniendo en cuenta nuestra

capacidad de almacenamiento, así como la naturaleza del producto y los datos

obtenidos del sector, el plazo de almacenamiento es de medio mes. (con lo que

aplicaríamos un ratio de 1/24 sobre los aprovisionamientos de cafetería).

• Para las existencias destinadas a la venta, consideramos necesario un almacén mínimo

de un mes. El ratio resultante de tener en cuenta este dato se aplicaría sobre las compras

del material correspondiente.

• Para materias auxiliares (incluyendo en este punto el material – balones, raquetas-,

ropa y complementos deportivos): 2 meses. Con lo cual aplicaríamos un ratio de 1/6

sobre los gastos de materias auxiliares y promoción.

• Para tesorería mínima operativa: un mes. El ratio lo aplicaríamos sobre la totalidad de

los gastos (fijos y variables).

IV.2- FINANCIACIÓN

La financiación requerida se va a centrar en capital y deuda, esperando contar con un pequeño

porcentaje de financiación en forma de subvenciones que podemos conseguir.

La estructura financiera elegida para el año de comienzo de las actividades es: 60% de Capital,

35% de Deuda y un 5% de subvención que detallamos en la Tabla 9.

Debido a la elevada inversión, precisamos acudir a otros inversores para la obtención de capital.

Actualmente contamos con 10 socios que aportarán un montante de 700.000 €.

El coste de los recursos propios lo hemos estimado en un 14%. Una posible alternativa de

cálculo de este coste sería calcular la rentabilidad financiera (sin tener en cuenta impuestos) de algunas

empresas del sector a partir de la rentabilidad económica, obtenida como dato en el ARDÁN, aplicando

nuestra estructura de capital. Si la rentabilidad económica es de un 11% obtendríamos una rentabilidad

financiera de un 12,4 %.

Rf = Re + ⋅ e− kd = + ⋅ − =

D

C

(R ) 11 0'35 (11 7) 12'4

Ecuación 1

Dos entidades financieras están dispuestas a ofrecernos financiación, ambas ya han valorado

nuestro proyecto, y nos ofrecerán deuda con un año de carencia y un coste del 7%. El montante de la

deuda asciende a algo más de 800.000 €.

Viabilidad Económico - Financiera

Las posibilidades de obtener subvenciones son muy elevadas, tanto por la vía de la contratación

de trabajadores, como por el echo de ser jóvenes empresarios, así como por la probable calificación de

nuestra empresa como iniciativa local de empleo.

El cálculo del coste de capital medio ponderado también se puede ver en la tabla siguiente. Para

el cálculo del coste de capital medio ponderado se ha tenido en cuenta el coste de la deuda tras impuestos.

Inversión a financiar 2.289.980

Fuentes de financiación Porcentaje Cuantía Coste

Capital 60% 1.373.988 14%

Deuda 35% 801.493 7,00%

Subvención 5% 114.499 0

Total 2.289.980 9,99%

Tabla 9

IV.3.- CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL

IV.3.1.INGRESOS

La mayor parte de nuestros ingresos se debe a las cuotas de ingreso y las cuotas anuales de los

socios, la formación deportiva, y los bonos de usuarios. Asimismo también suponen una importante

fuente de ingresos los servicios de cafetería. Dispondremos de otros ingresos, como minigolf, torneos,

publicidad y venta de material deportivo.

Destacar primeramente que el crecimiento en el número de socios es distinto cada año, es lógico

suponer que los primeros años es mayor debido a que partimos de un número bajo y que paulatinamente

ese porcentaje se vaya reduciendo (el primer año suponemos 400 socios redondeando a la baja).

Asimismo suponemos que el número de usuarios (el primer año 1.000 usuarios también redondeando

a la baja la cuota de mercado correspondiente) crece a un ritmo constante del 5%, es un crecimiento

bajo, dado que parte de ellos se irán haciendo socios y por lo tanto dejarán de tener la consideración de

usuarios.

Como se puede ver en el Cuadro 1 del Anexo II, los ingresos se dividen en:

- Ingresos por clases: En función del estudio de mercado realizado hemos establecido

unos porcentajes que hacen referencia a la demanda de cada clase en concreto. Además

tomamos como número de alumnos sobre el que se van a aplicar estos porcentajes la

suma de los socios y usuarios (no hemos incluido a otras personas distintas de éstas, con

la finalidad de ser más conservadores). También hemos tenido en cuenta la proporción

de alumnos que recibe clases anuales o trimestrales; pero ya no hemos añadido en este

punto los ingresos por cursos intensivos (los tendremos en cuenta en otros ingresos).

Un matiz importante, es que en las clases de tenis y natación, por su propia naturaleza,

Viabilidad Económico - Financiera

suponemos que no todos los alumnos contratan en sucesivos ejercicios estas clases. La

cifra de renovación que hemos estimado es del 50% con respecto a los alumnos del año

anterior.

- Cuota de ingreso de socios: los importes obtenidos por este concepto resultan de aplicar

- Cuota anual de socios: los ingresos por esta partida se calculan teniendo en cuenta

- Ingresos por bonos: están calculados teniendo en cuenta el número de usuarios y el

- Ingresos equipos: esta partida está en función de si los equipos están formados por

- Otros ingresos: Supondrían un 3% de los ingresos por clases, socios, usuarios y

- Ingresos por sesiones esporádicas: tienen en cuenta el número de sesiones alquiladas

- Ingresos de Cafetería: suponen el 9% del resto de ingresos. Este porcentaje lo hemos

distintos precios en función de que los socios sean familiares o individuales. En este

sentido tenemos en cuenta el porcentaje obtenido de nuestro estudio de mercado, según el

cual un 30% de la población está casada e inscribe a algún miembro de su familia.

también la condición de socios individuales o familiares (con el incremento del 25%

por persona ya comentado en puntos anteriores) y la actividad a la que se abonan

(considerando los porcentajes de la tabla adjunta en el Cuadro 2 del Anexo II en función

de la preferencia de los clientes). En esta partida tenemos en cuenta el descuento del 25%

para los socios que están su primer año en el club. Por simplificación hemos considerado

que los socios se abonan a una sola actividad, a pesar de que podrían abonarse a varias

si lo desean. Esto supondría unos mayores ingresos, pero hemos preferido mantener un

cierto margen de actuación.

porcentaje de los mismos que compra bonos de 10 y de 25. Además suponemos una

media de 1,25 bonos por usuario al año.

algún miembro que sea socio o no. Hemos supuesto que los primeros años el número

de equipos formados por usuarios será mayor, puesto que también es éste el grupo más

numeroso en los comienzos de la actividad. Si bien esta tendencia irá cambiando a lo

largo de los años.

equipos. Incluyen los ingresos de publicidad, torneos, minigolf, cursillos intensivos y

ventas de material deportivo (que supondría el 45% de esta partida).

(que irá disminuyendo con los años según el incremento en el número de socios) y el

precio medio por sesión establecido en el Cuadro 2 del Anexo II.

supuesto considerando cubrir los costes de personal de la cafetería y también los costes

variables para el primer año.

IV.3.2. COSTES

Por lo que respecta a los gastos vamos a hacer la distinción entre fijos y variables, para el primer

año de actividad.

Viabilidad Económico - Financiera

Fijos:

- Amortización Hemos decido seguir un sistema de amortización lineal, aplicando

el coeficiente máximo que permite la legislación fiscalidad. Si bien algunos de los

conceptos incluidos en las distintas partidas podrían amortizarse con un porcentaje

mayor; a pesar de ello las incluimos con un porcentaje común por su escasa

significatividad. Las cuotas de amortización serán las siguientes para los distintos

elementos del inmovilizado.

Concepto Coef amort fiscal

Edificaciones 2%

Instalaciones deportivas 8%

Aparcamiento 5%

Vallado 5%

Zona Verde 10%

Equipamiento 12%

Instalaciones Seguridad 12%

Equipamiento deportivo 12%

Mobiliario 10%

Equipos informáticos 25%

Programas informáticos 33%

Gastos constitución 20%

Gastos de apertura 20%

- Personal fijo: 25 personas. La cuota de Seguridad Social que corresponde a la empresa

se situaría en el 33% del Sueldo Bruto, tal como puede verse en el Anexo II cuadro 4.

Suponen un coste de poco más de 500.000 € el primer año.

- Mantenimiento: El mantenimiento de la piscina es un coste que debemos soportar

independientemente de su uso. Así como otros costes fijos de mantenimiento del resto de

las instalaciones. Suponemos un 1,5% del activo fijo sin terrenos.

- Gastos generales: Suman un importe de 50.000 € incluyen los siguientes:

o Servicios de jardinería suponen también un coste fijo en su mayor parte. Tras

consultar a empresa de jardinería especializada ésta alcanza prácticamente 9.000 €.

o Club de tenis: fichas federativas 600 €, desplazamientos: 8 desplazamientos anuales

para 8 personas, 4.400 €, material deportivo (raquetas, chándal,…), 1.500 € . En total

6.500 €. Esta información ha sido consultada con el Club de Tenis de la Universidad

de Santiago de Compostela.

Viabilidad Económico - Financiera

o Calefacción, teléfono, agua, recogida de basuras, gastos administrativos,...

Calefacción: el gasto de gasóleo para la calefacción del gimnasio supone

aproximadamente 9.000 € anuales, casi un millón y medio de ptas. La del edificio

alcanzaría 2.500 €. Además por gastos de teléfono suponemos 6.000 €. Y el montante

más importante corresponde a los gastos de agua que ascienden 17.000 € (este gasto

tiene una parte variable, pero por simplificación lo incluimos como fijo para el nivel

de actividad normal).

- Alquiler: Optando por el alquiler de la oficina en Santiago, éste supone, según los

precios actuales en Santiago un importe de 16.000 € el primer año.

- Seguros y Tributos: Los seguros también suponen un coste importante, pero dado

lo elevado de nuestra inversión, es imprescindible tener un seguro que cubra muchos

imprevistos (incendios, robo, vandalismo, inundaciones,…). El coste de este seguro y de

los tributos suponen el 2% sobre el activo fijo y rondará los 37.000 €, el primer año.

- Además suponemos unos gastos fijos por diversos conceptos y posibles imprevistos,

por valor de 15.000 € el primer año.

Variables:

- Personal eventual: tanto en lo que se refiere a camareros en temporada alta y de

torneos, así como momentos puntuales de necesidades operativas, bien sea para

formación en cursillos intensivos o por otras necesidades operativas. Suponemos un 2%

de los ingresos totales.

- Energía: Considerado el consumo de luz en función de los kilowatios y el coste del

kilowatio; hemos calculado un porcentaje representativo sobre los ingresos: un 5% de los

ingresos totales.

- Compras de material deportivo para la venta: incluyendo chándales, raquetas,

cordajes,… Supone un 60% de los ingresos de ventas de material (45% de otros

ingresos).

- Materias auxiliares: Incluyen material y complementos deportivos; 0,5% de los ingresos

totales excluidos ingresos esporádicos y de cafetería.

- Consumibles de cafetería: estos costes van a suponer un 30% de los ingresos de la

cafetería, tal como nos han indicado profesionales del sector.

- Gastos de promoción: 55 € por cada socio nuevo (con los correspondientes incrementos

inflacionarios). Este importe incluye el chándal del club y otros productos promocionales

que han sido estipulados en base a consultas a Rosa Sport.

Viabilidad Económico - Financiera

- Publicidad: el 5% de los ingresos totales en todos los años, salvo en el primero. En este

último consideramos un 20% debido a los mayores gastos en publicidad para darnos a

conocer y también porque incluimos gastos de publicidad realizados con anterioridad a la

apertura.

- Servicios bancarios y distribución: 4% de los ingresos totales

Partiendo de estos ingresos y gastos, y añadiendo los «gastos de financiación» (tal como

figura en el anexo II tabla 20) en lo que a intereses se refiere, podemos elaborar la cuenta de resultados

previsional, como se puede ver en el Anexo II Cuadro 7.

IV.4.- BALANCE PREVISIONAL Y TESORERÍA

Para hacernos una idea de cómo estaría compuesto el balance de la empresa hemos realizado

un balance previsional genérico, pero que puede ser significativo. El balance previsional lo hemos

comenzado en el año de apertura porque es a partir de este año donde empezaríamos a obtener ingresos,

aunque como sociedad deberíamos ya haber presentado balance anteriormente.

En el activo fijo en el año 2008 se produce un incremento de equipamiento debido a la

adquisición de nuevos aparatos para el gimnasio. También en este año damos de baja los aparatos

informáticos viejos y adquirimos unos nuevos.

En el activo circulante, incluimos los datos que anteriormente vimos en el análisis del fondo

de maniobra. Además incluimos en inversiones financieras temporales los superávit de financiación

generados.

Y también incluimos las siguientes consideraciones:

• Demora en cobros: suponemos un mes. A pesar de que el período de cobro sería menor;

consideramos este plazo dado que no añadimos coste alguno al fraccionamiento en el

pago y a posibles retrasos que se puedan producir (aunque al estar domiciliados éstos

serán menores). El ratio se aplicaría sobre los ingresos totales menos ingresos por

bonos, de cafetería, esporádicos y otros ingresos. No tenemos en cuenta estas partidas

porque suponen un ingreso inmediato. Además en el último año consideramos que no

dejamos clientes pendientes de cobro.

• Demora en pagos: como media también consideramos un mes. El coeficiente obtenido

lo aplicaríamos sobre los aprovisionamientos de cafetería, las compras de material

deportivo para la venta y materias auxiliares, gastos de promoción, de publicidad y de

energía. En todas estas partidas la demora en pagos sería como mínimo de un mes. Al

igual que con los clientes tampoco dejamos nada a deber a proveedores.

Por otra parte en el pasivo, el capital se incrementaría en caso necesario para la compensación de

la parte precisa de las pérdidas del ejercicio. Asimismo una vez que hayamos conseguido en reservas el

40% del capital, suponemos que repartiremos dividendos por importe del 50% del beneficio de cada año.

Viabilidad Económico - Financiera

En el pasivo circulante además de incluir los proveedores y la deuda con Hacienda por el

impuesto sobre sociedades, hemos separado los ajustes por periodificación de la deuda (la recalificación

de la deuda a largo plazo).

Aunque financieramente no sería eficiente conservar un nivel tan elevado de inversiones

financieras, esto nos permite observar la capacidad que tendríamos para afrontar futuros proyectos, como

la ampliación de nuestras instalaciones y servicios deportivos o la creación de una red comercial de

tiendas deportivas más amplia y con más variedad de oferta.

PRESUPUESTO DE TESORERÍA

Una vez realizados el balance y la cuenta de resultados previsionales, procedemos a la

realización del presupuesto de tesorería para los tres primeros años (los dos de inversión y el primer año

de actividad).

En los dos primeros años dado que la única actividad va a ser la construcción del club basta con

una visión semestral, pero para el primer año de actividad hemos realizado un análisis cuatrimestral de las

necesidades de tesorería de la empresa.

Las inversiones se pagarán a partes iguales en los 4 primeros semestres. Por lo que respecta a los

cobros durante este mismo período, será un 30% del capital el primer semestre y el 70% restante antes del

inicio de actividad (en aportaciones del 40 y 30% respectivamente en los dos semestres del segundo año).

También se percibirán los importes de la deuda y la subvención.

Ya analizando el primer año de actividad real, consideramos que los ingresos se perciben

con un mes de carencia. Algo similar ocurre con los costes variables que tienen el mismo período de

financiación. Para estos ingresos y gastos se han aplicado los siguientes porcentajes para reflejar el

desglose de actividad en los distintos trimestres: 15%, para el primer trimestre, 25% para el segundo, 35%

para el trimestre de verano y un 25% para el último.

El resto de gastos fijos se dividen a partes iguales entre cada trimestre salvo los de

mantenimiento y los seguros y tributos.

IV.5.- RENTABILIDAD DEL PROYECTO

En este punto vamos a distinguir lo que es la rentabilidad del proyecto por sí mismo,

independientemente del modo en que sea financiado, de la rentabilidad teniendo en cuenta la financiación

o rentabilidad del capital. Para ello partimos de la cuenta de resultados y mediante distintos ajustes

reflejaremos estas diferentes consideraciones.

Destacar que el cálculo del VAN se realizará tomando como momento inicial la apertura del

club, es decir, principios del 2003. Además la tasa del impuesto de sociedades considerada es el 35%.

Viabilidad Económico - Financiera

En lo que a la RENTABILIDAD DEL PROYECTO se refiere tenemos que decir que a la hora de

calcular los flujos debemos eliminar el efecto de la financiación por lo que no estamos considerando los

intereses de la deuda ni la periodificación de la subvención (ver Anexo II: Cuadro 9). Para ello tendremos

que sumar los gastos financieros tras impuestos y restar la subvención tras impuestos como consecuencia

del ahorro fiscal que han generado.

Por lo que se refiere a las inversiones incluidas en el desembolso hemos tenido que capitalizar (al

coste de capital medio ponderado, aproximadamente 10%) determinadas partidas dado que el proceso de

construcción del complejo se prolonga más de un año. Las partidas capitalizadas son las siguientes:

• Gastos de Constitución: Capitalizada dos años.

• Terrenos: Capitalizada un año y medio, puesto que los adquiriríamos a mediados del

presente año.

• Instalaciones deportivas: el 50% capitalizado un año. Este porcentaje ha sido

establecido en función de los pagos previstos a la constructora.

Los dos primeros años de actividad, nos encontramos con beneficios netos negativos, fruto

de los importantes gastos de publicidad y promoción necesarios para conseguir nuestra cifra inicial de

clientes y dar a conocer nuestras instalaciones. A partir de este año ya serán todos positivos. Si bien a

pesar de tener beneficios negativos, conseguimos flujos de caja positivos como consecuencia de la suma

de la amortización.

También decir que en el año 2007 está incluido el flujo de inversión por renovación y

ampliación de equipamiento. La amortización de estos activos se empezará a contar en el 2008.

En cuanto al valor residual lo hemos calculado utilizando la siguiente fórmula:

BN (1 g) VR +

=

k - g

Ecuación 2

Donde:

ß BN es el beneficio neto operativo del 2012,

ß g es la tasa de crecimiento a partir del citado año;

ß k es el coste de los recursos propios.

Hemos tomado el beneficio neto y no el flujo de caja, porque consideramos necesaria la

reinversión de la amortización. Asimismo con la finalidad de ser más restrictivos hemos tomado el coste

de recursos propios y no el coste de capital medio ponderado.

Los resultados de la valoración de los flujos del proyecto han sido bastante satisfactorios; puesto

que el VAN es holgadamente positivo, como se puede ver en la siguiente tabla.

VAN 3.692.491

TIR 23,73%

Viabilidad Económico - Financiera

PAYBACK 2.009

Tabla 11

Refiriéndonos a la RENTABILIDAD DEL CAPITAL. Dado que el 30% del capital total se

desembolsaría dos años antes de la apertura, este importe es necesario capitalizarlo al coste los recursos

propios hasta el inicio de la actividad. La reinversión en equipamiento aunque está incluida como capital,

no tiene por que suponer un aumento del mismo, dado que puede ser financiado con beneficios retenidos,

etc. Se percibe aquí el efecto positivo del apalancamiento puesto que la TIR ha aumentado casi cuatro

puntos porcentuales en relación a la TIR del proyecto, situándose en:

TIR DEL ACCIONISTA 27,59%

Tabla 12

IV.6.- ANÁLISIS DEL RIESGO

Con este análisis pretendemos determinar el grado de confianza que pueden darse a los

resultados obtenidos en la valoración anteriormente comentada, así como ver la manera en que afectaría

el cambio en determinadas variables relevantes a los mismos.

IV.6.1.ANÁLISIS DEL PUNTO MUERTO

El punto muerto supone un cálculo estático para un año. Nosotros lo hemos calculado para

cada uno de los distintos períodos del proyecto (consultar en el Anexo III); pero será más relevante el

punto muerto una vez ya asentado el club y con una estructura de empresa más avanzada. Por ejemplo

para el año 2008 los datos previstos nos llevan a los resultados que se pueden ver en el gráfico 4 con un

punto muerto de casi 1.130.000 €. En este año el punto muerto supondría el 55% de la actividad prevista,

contando, pues, con una holgura del 45%.

Viabilidad Económico - Financiera

Costes Fijos y Margen Bruto

Gráfico 3

IV.6.2. ESCENARIOS

Una vez hecho los anteriores análisis, y viendo cuáles son las variables más relevantes, podemos

elaborar tres escenarios: pesimista, normal y optimista dando valores distintos a las citadas variables.

Los escenarios creados se resumen en el siguiente cuadro:

INFLACIÓN 3,5% 3% 2,50%

COSTE DEUDA 8,00% 7% 6,50%

COSTE RECURSOS PROPIOS 15% 14% 13,50%

INVERSIÓN INICIAL 2.303.157 € 2.193.483 € 2.149.614 €

Nº CLIENTES INICIALES 1.330 1.400 1.428

CRECIMIENTO A PARTIR AÑO 10 1% 2% 3%

% CRECIMIENTO 2º AÑO 37% 40% 41%

CUOTA INGRESO INDIVIDUAL INICIAL 1.140 € 1.200 € 1.224 €

COSTES TOTALES INICIALES 1.096.783 € 1.080.323 € 1.073.258 €

Capital 70% 60% 50%

Deuda 27% 35% 40%

Subvención 3% 5% 10%

Variable Pesimista (1) Normal (2) Optimista (3)

Tabla 13

Como se puede ver hemos procurado ser conservadores, siendo más pesimistas que optimistas,

para ver que pasaría en una situación en la que todas las variables jugasen en nuestra contra.

El resultado de este estudio se resume en la tabla siguiente:

Resumen de escenario en €

Pesimista Normal Optimista

VAN PROYECTO 702.486,74 3.692.490,83 5.776.951,65

Viabilidad Económico - Financiera

TIR PROYECTO 15,19% 23,73% 26,96%

PAY BACK 2.011 2.009 2.008

TIR CAPITAL 16,33% 27,59% 34,00%

Tabla 14

Como podemos observar, las variaciones que se producen de uno a otro escenario son bastante

importantes. A pesar de ello, los resultados obtenidos siguen siendo bastante buenos pues el VAN del

proyecto sigue siendo positivo, la TIR del proyecto es superior al coste de capital medio ponderado, así

como la TIR del capital que supera el coste de recursos propios.

De todo ello concluimos que el proyecto resiste a las posibles adversidades, que se puedan

presentar, de una forma satisfactoria.

Viabilidad Económico - Financiera

V.- Conclusiones

P

ara terminar con la exposición de este proyecto, simplemente procederemos a comentar los aspectos más

relevantes que se pueden extraer de este estudio, así como las perspectivas de cara al futuro.

Debido al gran volumen de demanda de actividades deportivas que se constata en los últimos

años y que se corrobora con nuestro estudio de mercado, el negocio propuesto supone una oportunidad

importante para aprovechar las debilidades de todas las instalaciones deportivas existentes en la provincia

de A Coruña, como son la carencia de instalaciones cubiertas, el cuidado inadecuado de las mismas,

etc., ofertando un compendio de actividades deportivas y sociales que creen un ambiente agradable para

nuestros clientes.

Observando esta circunstancia proponemos la construcción de un complejo deportivo a escasos

kilómetros de Santiago de Compostela, en una zona en expansión y que tiene buenas perspectivas de

crecimiento en los años venideros, como es el municipio de Brión.

Una de nuestras mayores ventajas competitivas se centra en la explotación de pistas de tenis

cubiertas, algo que como ya hemos comentado sería único en nuestra provincia. Del mismo modo la

creación de un centro en el que se engloban actividades tanto deportivas como sociales muy variadas

con una atención continua por parte de nuestro cualificado personal (un mínimo de 25 empleados),

nos permite una importante diferenciación con respecto a otras empresas que sólo ofertan servicios

deportivos.

La implantación de un sistema de actualización de datos en tiempo real entre el complejo

ubicado en Brión y la oficina situada en Santiago de Compostela, permite una utilización más eficaz de

la red de distribución, así como aprovechar la localización de esta última para captar un mayor número

de clientes principalmente para servicios deportivos y con carácter accesorio para la venta de material

deportivo.

Como se ha podido observar en el análisis de rentabilidad, nuestra empresa en condiciones

normales producirá importantes beneficios, eso sí la recuperación de la inversión se producirá a largo

plazo; consecuencia lógica en un proyecto de esta envergadura.

En cuanto al riesgo del proyecto podemos concluir que a pesar de tener una elevada inversión

y unos costes fijos importantes, aún en el escenario más pesimista el VAN DEL PROYECTO seguiría siendo

positivo.

Por último resaltar el hecho de que el análisis de este proyecto de forma aislada nos lleva

a hacer una serie de supuestos, como son la disminución paulatina del ratio de endeudamiento (a

largo plazo) hasta su anulación, y el importante exceso de inversiones financieras temporales que nos

permitirían llevar a cabo proyectos futuros como la ampliación de nuestros servicios deportivos y/o de

venta de material. Dichos proyectos también implicarían el mantenimiento de un determinado nivel de

deuda a largo plazo y que, lógicamente, no han sido considerados.

Conclusiones

Nuestra solicitud a Unirisco se centra en su posible participación en el capital de la

empresa, dado que con las aportaciones consignadas hasta el momento por el grupo promotor no

se cubre toda la cifra de recursos propios que se considera idónea para el negocio.

Conclusiones

ANEXO I: ESTUDIO DE MERCADO

El estudio se ha realizado basándose en una encuesta realizada a un número significativo de

personas de la provincia de A Coruña. Hemos mantenido las proporciones de edad establecidas por el

Instituto Gallego de Estadística (año 1998) con la finalidad de obtener unos resultados más verídicos.

Población de ambos sexos de la provincia de A Coruña

Edades <20 20-64 >64

% Provincial 20,3 61,7 18,0

Tabla 15

Por la situación del complejo, nuestra zona de afectación tiene un radio aproximado de 20

kilómetros, con lo que abarcaríamos los siguientes municipios:

POBLACIÓN

NEGREIRA 6.595

BRION 6.275

AMES 14.189

SANTIAGO 94.000

ROIS 5.295

PADRÓN 9.500

BOQUEIXÓN 4.725

TEO 13.960

TOTAL 154.539

Tabla 16

De la cifra total de población sólo consideramos como posibles socios las personas mayores

de 20 años (120.540 personas), y de igual forma sólo consideramos la población mayor de 15 años

(131.358 personas) como posible usuaria. Decir también que de nuestra encuesta hemos podido extraer

un porcentaje de matrimonios en la población de A Coruña, aproximadamente un 30%.

Del mismo modo en nuestro estudio consideramos un requisito sine qua non, la disposición al

desplazamiento y la cantidad dispuesta a pagar en lo que a tarifas se refiere. Así estamos incluyendo ya la

restricción de la renta teniendo en cuenta las preferencias y situaciones de cada cliente.

Más concretamente tenemos en cuenta como potenciales clientes aquellas personas que hayan

mostrado un interés por el deporte igual o superior a 4 (en una escala donde 5 es el máximo, establecida

en la encuesta). Además para incluirlos como socios potenciales han de estar dispuestos a pagar 1250 €

como cuota de ingreso y unos 750 € de cuota anual. Y para incluirlos como usuarios potenciales deberían

estar dispuestos a pagar más de 300 €. Puntualizar también que una parte de los encuestados reunían

Anexo I

todos los requisitos para ser clientes salvo la disposición al desplazamiento (de más de 5 km.); a pesar

de que una parte de la población estaría próxima a las instalaciones, despreciamos este porcentaje en el

análisis para ser más conservadores, aunque a efectos reales supondría una mayor capacidad de captación

de clientes.

Con todo ello establecemos nuestro mercado potencial para socios y usuarios tal y como se

puede ver en la Tabla 17:

SOCIOS USUARIOS

Población de referencia 120.540 131.358

Porcentaje 14% 24%

Mercado Potencial 16.876 31.526

Tabla 17

Hemos tenido en cuenta que los socios no son usuarios, ni a al contrario; con lo que nuestro

mercado potencial total sería de aproximadamente 48.000 personas.

Observando que, como resultado de nuestra encuesta, aproximadamente el 30% de la población

está casada y dispuesta a inscribir a su familia en el club; suponiendo una familia media de 2 personas,

el número potencial de socios sería 14.820. (ya que figuraría como socio sólo uno de los dos miembros,

aunque esta diferencia no sería muy significativa).

Contrastada la presencia de los competidores existentes en nuestro radio de acción y

estableciendo un número medio de clientes de éstos; llegamos a la conclusión de que existe una

importante demanda insatisfecha (ver Tabla 18).

Socios Usuarios

MERCADO POTENCIAL 16.876 31.526

DEMANDA SATISFECHA POR COMPETIDORES

GIMNASIOS 2250 4500

PISCINAS 2250 6500

CLUBES 2800 1500

AEROCLUB 3000 600

OTROS CENTROS 4000 8750

DEMANDA INSATISFECHA ESTIMADA 2.576 9.676

Tabla 18

Una vez hecho esto podemos establecer la cuota de mercado que podemos alcanzar. En el primer

año suponemos que tendremos una cuota sobre el mercado potencial del 2,5 % en socios y un 3,5% en

usuarios. En función de la cuota establecemos la siguiente tabla.

Socios Usuarios

2,50% 422 788

3,50% 591 1.103

4,50% 759 1.419

5,50% 928 1.734

6,50% 1.097 2.049

7,50% 1.266 2.364

Tabla 19

Anexo I

Los datos anteriormente analizados están establecidos para unos determinados precios de cuota

de ingreso y de cuota anual. En los gráficos siguientes, ya comentados en el análisis de mercado se puede

apreciar como se vería afectada la demanda cambiando los precios de las citadas cuotas.

Cuota anual en €

Gráfico 4

Cuota ingreso en €

Gráfico 5

En las dos siguientes páginas mostramos el modelo de encuesta utilizado para obtener los

resultados del estudio.

Anexo I

Encuesta Millennium Sport Club

Edad:

¿Está interesado usted en la práctica del deporte? Indique una puntuación de 0 a 5

¿Disfruta usted con actividades sociales del tipo: juegos de mesa, billares,…? Indique una puntuación de

0 a 5.

¿Cuánto estaría dispuesto a pagar anualmente por acceder a unas instalaciones que le permitiesen la

práctica de múltiples actividades deportivas (en pista cubierta) y de ocio, así como otras de reunión

social?

ÿ menos de 100.000 ptas (menos de 6.000 €)

ÿ de 100.000 a 300.000 ptas (entre 6.000 y 18.000 €)

ÿ de 300.000 a 500.000 ptas (entre 18.000 y 32.000 €)

ÿ más de 500.000 ptas (más de 32.000 €)

¿Qué cuota de ingreso estaría dispuesto a pagar para ser socio de estas instalaciones?

ÿ de 50.000 a 150.000 ptas (entre 300 y 900 €)

ÿ de 150.000 a 300.000 ptas (entre 900 y 1800 €)

ÿ de 300.000 a 600.000 ptas (entre 1800 y 38.000 €)

ÿ más de 600.000 ptas (más de 38.000 €

¿Cuánto estaría usted dispuesto a desplazarse para disfrutar de unas instalaciones como estas?

ÿ menos de 5 km

ÿ de 5 a 20 km

ÿ de 20 a 50 km

ÿ más de 50 km

¿Qué le mueve a inscribirse en un club deportivo de este estilo?

ÿ Realizar actividades deportivas con carácter profesional

ÿ Actividades deportivas con carácter lúdico o social

ÿ Mejorar su estado físico

ÿ Otras (especifique)

Anexo I

Encuesta Millennium Sport Club

Indique cuáles de las siguientes actividades deportivas valora usted más:

Aerobic

Artes Marciales

Badminton

Baloncesto

Balonmano

Fútbol Sala

Gimnasio

Pádel

Ping - Pong

Piscina

Sauna

Squash

Tenis

Voleibol

Otras

Indique cuáles de las siguientes actividades sociales valora usted más:

Juegos de mesa

Cafetería

Sala de lectura

Billares

Biblioteca

Hemeroteca

Mini - golf

Prensa

Sala de ordenadores

Otras

Estado civil:

ÿ Soltero ÿ Casado ÿ Viudo

¿Inscribiría usted a los miembros de su familia en el club?

¿Cuáles son para usted los factores destacados de cara a la inscripción en el club?

ÿ Facilidades de pago

ÿ Posibilidad de desplazamiento

ÿ Calidad del servicio

ÿ Atención personalizada

ÿ Otras

Anexo I

ANEXO II: RESULTADOS PREVISIONALES

INGRESOS

Cuadro 1

Anexo II

Para el cálculo de los ingresos hemos tenido en cuenta los siguientes datos y hecho los siguientes supuestos:

Cuadro 2

Anexo II

GASTOS

A los gastos que aparecen en este cuadro habría que añadir los de amortización y los intereses de la deuda, que se indicarán más adelante.

Cuadro 3

Los gastos de personal fijo se desglosan a continuación:

Cuadro 4

Anexo II

AMORTIZACIÓN

Cuadro 5

DEUDA

Sist. Amort. Francés

período 1 2 3 4 5 6 7 8

capital vivo inicial 801.493 723.373 639.785 550.346 454.646 352.247 242.680 125.443

intereses 56.105 50.636 44.785 38.524 31.825 24.657 16.988 8.781

amortización 78.120 83.588 89.439 95.700 102.399 109.567 117.237 125.443

capital vivo final 723.373 639.785 550.346 454.646 352.247 242.680 125.443 -0

Tabla 20

Anexo II

FONDO DE MANIOBRA

Cuadro 6

Anexo II

CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL

AÑO 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

CONCEPTO

INGRESOS TOTALES 1.192.876 991.335 1.226.014 1.495.028 1.779.570 2.052.894 2.283.963 2.440.915 2.735.789 3.067.535

COSTES VARIABLES 434.923 203.627 252.232 307.364 364.910 419.114 463.404 491.208 550.703 617.649

MARGEN BRUTO 757.953 787.708 973.782 1.187.664 1.414.660 1.633.780 1.820.559 1.949.707 2.185.086 2.449.887

COSTES FIJOS 645.400 664.762 684.705 705.246 726.403 748.195 770.641 793.760 817.573 842.100

AMORTIZACIÓN 163.514 163.514 163.514 162.552 158.045 150.774 150.774 150.774 140.048 130.208

BAIT -50.960 -40.568 125.563 319.866 530.212 734.810 899.143 1.005.172 1.227.464 1.477.578

INTERESES 56.105 50.636 44.785 38.524 31.825 24.657 16.988 8.781 0 0

PERIODIFICACIÓN SUBVENCIÓN 11.450 11.450 11.450 11.450 11.450 11.450 11.450 11.450 11.450 11.450

BAT -95.615 -79.754 92.228 292.792 509.837 721.603 893.606 1.007.841 1.238.914 1.489.028

BASE IMPONIBLE -95.615 -175.369 -83.140 209.651 509.837 721.603 893.606 1.007.841 1.238.914 1.489.028

IMPUESTOS 0 0 0 73.378 178.443 252.561 312.762 352.744 433.620 521.160

BDT -95.615 -79.754 92.228 219.414 331.394 469.042 580.844 655.097 805.294 967.868

Cuadro 7

Como se puede observar tenemos pérdidas los dos primeros años, pero a partir de ahí, los beneficios irán en aumento, al igual que el margen bruto.

Anexo II

BALANCE PREVISIONAL

Cuadro 8

Anexo II

FLUJOS DEL PROYECTO

La inversión capitalizada supone: 2.292.944

Cuadro 9

FLUJOS DEL ACCIONISTA

Anexo II

PRESUPUESTO DE TESORERÍA

Cuadro 10

Anexo II

ANEXO III: RIESGO

PUNTO MUERTO

En la tabla siguiente podemos ver la evolución del punto muerto en euros a lo largo de los primeros diez años de vida del club, así como el ratio punto muerto

sobre ventas que ya en los años de mayor consolidación es bastante bueno, pues estaríamos alejándonos del punto muerto.

Tabla 21

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