Fuyao Glass America: una decisión sobre el suministro

Fuyao Glass America: una decisión sobre el suministro

Wen Li, jefa de Ventas Globales en Fuyao Industry Group, se estaba alistando para una de sus juntas regulares con Cho Tak Wong, presidente y fundador de la empresa. El tema de ese día era la estrategia de suministro para un nuevo contrato para abastecer una fábrica en Ontario, Canadá, que pertenecía a una importante empresa automotriz estadounidense. La fábrica se encontraba cerca de la frontera con EUA y Detroit, Michigan, donde se encontraban los principales fabricantes de autos en EUA. Para ganar el contrato, Fuyao realizó una oferta de licitación agresiva para el suministro de parabrisas delanteros y luces traseras.a

Durante la década anterior, Fuyao había crecido para convertirse en el mayor proveedor de vidrio automotriz a nivel mundial. Recientemente, había establecido una fábrica en Moraine, Ohio, la cual buscaban utilizar como un trampolín para servir a los fabricantes de autos estadounidenses ubicados a lo largo del “callejón de autos” de la carretera interestatal 75, el cual empezaba en Detroit y Michigan central en el norte, pasando por Indiana, Kentucky y Tennessee, hasta llegar a Georgia y Alabama en el sur.

Fuyao tenía tres fábricas en EUA. Su fábrica en Moraine suministraba a General Motors Co., Fiat Chrysler Automobiles (FCA), Hyundai Motor Co., Honda Motor Co. y Kia Motors Co. Una segunda fábrica en Mt. Zion, Illinois, producía hojas de vidrio plano (también llamado vidrio flotado) que eran enviadas a Moraine en camión y utilizadas como insumos. Fuyao también se encontraba en proceso de completar una tercera fábrica en Plymouth, Michigan (cerca de Detroit), la cual estaba planeada como una fábrica de acabados para agregar propiedades a los vidrios y un centro de distribución ligado a las cadenas de suministro justo a tiempo (JIT, del inglés just-in-time) de sus clientes.

La elección de la ubicación de la producción siempre era un tema polémico cada vez que Fuyao realizaba una oferta de licitación para un contrato. Los directores tenían que considerar los costos comparativos de mano de obra y tener en cuenta costos como la electricidad y el precio de los insumos y materias primas. La fluctuación en los costos de transporte, los tiempos de tránsito, el tipo de cambio y los potenciales aranceles también se tomaban en cuenta para la decisión.

El contrato en cuestión era un reto. Fuyao tenía varias fábricas en China que podían hacerse cargo del contrato. La fábrica de Tianjin, China era una de las más modernas y sus costos de mano de obra eran una fracción de los costos de mano de obra en Ohio. Pero los costos para enviar el vidrio desde el otro lado del mundo eran caros a comparación de lo que valía.

Como alternativa, Fuyao podía asignar la producción a Moraine. La planta de Moraine era más nueva que la planta de Tianjin, así que no había progresado tanto en la reducción de la curva de aprendizaje de los costos, por lo que, al menos al principio, perdería dinero por cada unidad enviada. El trabajo en Moraine también avanzaba de forma distinta a la que Cho estaba acostumbrado en China, y todavía se estaba acostumbrando a lo diferentes que eran los enfoques de gestión que la fábrica estadounidense parecía necesitar.

Fuyao Industry Group

Las raíces de Fuyao Glass Industry Group Co., Ltd., se remontan a una empresa conjunta sino- extranjera establecida en Fuzhou, China, en 1987. Para el 2013, antes de que empezara a cotizar en la bolsa de valores, se había convertido en el fabricante de vidrio automotriz número uno en volumen de ventas en China y el número dos a nivel mundial, con una participación de mercado del 65% entre los OEMb para vehículos de pasajeros y una participación de mercado del 20% a nivel mundial (se puede encontrar la cronología en el Anexo 1). Para el 2016, la ventaja de Fuyao en China creció, alcanzando un 70%, incluso tomando en cuenta que el mercado chino creció a 28 millones de vehículos producidos, a comparación de los 12 millones producidos en EUA, ambos tomándose de un total de 95 millones de vehículos producidos a nivel mundial. A diferencia de sus competidores, Fuyao era la única empresa que se especializaba exclusivamente en la producción de vidrio automotriz.

Fuyao producía una gama completa de productos de vidrio automotriz. El Anexo 2 muestra la gama de ofertas disponibles para sus clientes OEM. La lista de clientes de Fuyao era como una lista de “quién es quién” en la industria automotriz. Tenía como clientes a marcas de lujo como BMW, Mercedes, Rolls- Royce y Bentley, y también a empresas del mercado masivo, como GM, Ford, Toyota, Nissan y Kia. El Anexo 3 contiene los logos de sus principales clientes.

Fuyao era una empresa muy rentable, lo cual quería decir que tenía que pagar una cantidad considerable de impuestos a los gobiernos locales dondequiera que operara en China. Esto significaba que la empresa era bienvenida por estos gobiernos, los cuales le ofrecían su apoyo y ayuda cuando intentaba establecer una nueva operación. Cho era un hombre con bastante influencia, por su propio derecho, debido a sus grandes y conocidas donaciones en apoyo a los esfuerzos de ayuda humanitaria tras algunos desastres naturales, pero también por sus contribuciones a grupos educativos y religiosos. Era miembro de la Conferencia Consultiva Política del Pueblo Chino (CCPPC), y era conocido por el pueblo en general debido a sus frecuentes apariciones en la CCTV.c

La producción del vidrio

Un 17 de enero. El proceso de manufactura del vidrio plano o flotado comenzaba con la mezcla de arena, carbonato de sodio (sosa), dolomita, piedra caliza y otros minerales, y se realizaba en un proceso por lotes. Esta mezcla se combinaba con una proporción controlada de residuos de vidrio y se introducía en un horno que se calentaba a 1,500°C. En un proceso conocido como el proceso del vidrio flotado de Pilkington, la mezcla se vertía sobre una piscina de estaño fundido (se puede ver la imagen de una de las líneas de vidrio flotado chino de Fuyao en el Anexo 4). Ya que el estaño fundido era más denso que el vidrio, el vidrio flotaba a la superficie y formaba una lámina lisa de un grosor uniforme que era plana de ambos lados. La temperatura se reducía gradualmente al tiempo que la lámina de vidrio se sacaba de la piscina con unos rodillos. Luego pasaba por un horno (conocido como lehr), donde se recocíad para aliviar las tensiones en el vidrio (ver Anexo 5). Después, se cortaba en piezas planas con unas máquinas.

Las plantas de vidrio flotado requerían de mucho capital, y una vez que recibían una orden, tenían que operar continuamente. Si la producción se detenía, aunque fuera por un minuto, todos los ladrillos que recubrían el horno podían quebrarse y, de ser así, tendrían que ser reemplazados. El tiempo de entrega del vidrio flotado –el tiempo entre la recepción de una nueva orden y su entrega– podía ser de hasta tres meses. Tomaba una semana cambiar el color del vidrio y varios días cambiar el grosor en una línea de producción. Al realizar un cambio, todo el vidrio que se había producido tenía que desecharse, así que Fuyao centralizaba su producción y producía colores y grosores particulares en lotes para reducir el número de cambios. Los fabricantes de autos solían producir un modelo de automóvil durante por lo menos cinco años, así que el volumen de los pedidos para cada proyecto era previsible. Por lo tanto, la producción centralizada y el mantenimiento de un inventario de vidrio flotado eran considerados de bajo riesgo.

Los costos de electricidad y materias primas eran una parte importante del costo total del vidrio flotado, y debido a que era muy pesado y relativamente barato, sus costos de distribución eran relativamente altos como porcentaje de su valor.

La manufactura del vidrio automotriz comenzaba con el vidrio flotado. Cada orden de un vehículo tenía especificaciones para el grosor, color y forma del corte de cada ventana. Las hojas de vidrio flotado del grosor y color especificados se marcaban con una rueda de corte de carburo de tungsteno controlada por computadora y luego se presionaban las piezas que lo rodeaban con pinzas automáticas para partirlas. Después del corte, se alisaban y pulían los bordes, y se lavaba la pieza completa.

Las ventanas curvadas se fabricaban utilizando un proceso de flexión. Fuyao utilizaba dos variantes de este proceso. En el curvado de gravedad, se colocaba el vidrio cortado en la forma deseada en moldes a la medida que eran llevados por una cinta transportadora a través de un horno de 600°C. Mientras el vidrio pasaba por el horno, se pandeaba hasta adoptar la curvatura deseada. Un proceso más nuevo conocido como curvado de prensa utilizaba una prensa hidráulica, dándole forma al vidrio caliente con un molde.

Los parabrisas delanteros requerían de un proceso especial para fabricar vidrio laminado de seguridad. Se cortaban dos piezas de vidrio flotado delgado en la forma correcta y se moldeaban hasta adoptar la curvatura específica. Una pieza tenía un radio ligeramente más largo que la otra para compensar la diferencia en la curvatura cuando las dos estuvieran juntas. Después del lavado, el vidrio pasaba a una cinta transportadora, que lo llevaba a un cuarto limpio donde los trabajadores hacían un sándwich que consistía en un vidrio interior, una hoja intermedia de butiral de polivinilo (PVB, por sus siglas en inglés) y un vidrio exterior. El PVB era un plástico translúcido que, al ser derretido, unía las dos superficies de vidrio y mantenía los fragmentos unidos en caso de que el vidrio se estrellara. El calentado también convertía el material en una capa intermedia transparente. Un trabajador colocaba un collar de hule alrededor de la orilla del sándwich y conectaba una manguera de vacío para succionar el aire y prevenir la formación de burbujas mientras la pieza pasaba por un horno. Al salir del horno, los parabrisas se apilaban en tarimas especiales y se transportaban a un autoclave, donde se calentaban a presión por un tiempo adicional.

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