INDUSTRIA AEROESPACIAL Y DE VENTA AL POR MENOR DE MODA

1) INDUSTRIA AEROESPACIAL

La industria aeroespacial se caracteriza por altos costos de materiales (alrededor del 65-80%). Fabricación los sistemas y el cumplimiento normativo se consideran muy complejos, junto con el Número limitado de proveedores debido a las altas barreras de entrada. Por otra parte, los fabricantes de aviones tienen que hacer lo que sea necesario para ganar el pedido mucho antes del comienzo de la producción.

Boeing y Airbus tienen dos cosas en común: la utilización de la fabricación ajustada Sistema y concepto de abastecimiento estratégico. Sin embargo, la implementación general de la estrategia el abastecimiento es un poco diferente entre las dos compañías.

Boeing quiere fomentar más frecuencia de vuelo y ruta directa utilizando una capacidad menor aeronave. Luego deciden externalizar muchas cosas, como el diseño, las pruebas y la producción de componentes clave para socios industriales clave y tratar de reducir el número de componentes que van a la asamblea. El objetivo final es terminar el proceso de producción final en 3 días.

Airbus adopta un enfoque de marketing un poco diferente. Quieren utilizar aviones de alta capacidad para ayudar a las aerolíneas a reducir los costos operativos. Deciden externalizar selectivamente la producción de piezas y mantener el diseño y la producción de componentes clave en la empresa.

2) INDUSTRIA DE VENTA AL POR MENOR DE MODA

La cadena de suministro de la industria de la moda implica una competencia basada en el tiempo. Muchos clientes tienen el necesita productos únicos pero la competencia es muy feroz debido a las bajas barreras de entrada.

Muchos jugadores nuevos intentan ofrecer productos especializados a los clientes todo el tiempo. Esta sección presenta los estudios de caso de la cadena de suministro de H&M, Benetton, Zara, Adidas, Louis Vuitton y Marks & Spencer (M&S).

2.1) H&M pretende ser el líder de precios en el mercado de la moda. Para materializar su visión, H&M intenta eliminar a los intermediarios en varias etapas de la cadena de suministro y consolidar el Volúmenes de compra. El diseño del producto también es la parte central de sus estrategias. No intentan seguir los diseños de alta moda pero intentan adoptar las tendencias de la calle que son más fáciles de producir.

No invierten en instalaciones de producción porque utilizan una red de casi 700 proveedores ubicados en Asia y Europa. Tampoco poseen ninguna tienda porque eligen Alquilo el espacio. Para controlar su cadena de suministro, utilizan un almacén central en Alemania para recibir y enviar productos a centros de distribución locales en diferentes países.

Al final del día, pueden llevar productos al mercado en 2-3 semanas.

2.2) Benetton, por el contrario, elige tener un control total de su producción pero permite licenciatarios para operar las tiendas para que puedan centrarse en la producción y el control de calidad. La razón es que les gustaría crear conciencia de marca a nivel mundial.

Para productos de movimiento rápido, utilizan las instalaciones de producción en Europa. Proveedores asiáticos Realizar la producción de productos estandarizados.

2.3) Zara es muy famosa por su estrategia basada en el tiempo. Para lanzar un nuevo producto dentro de 15 días, Zara utiliza una producción de lotes pequeños. Se probará un nuevo producto en tiendas piloto. Si producto las ventas son buenas, se ordenará un lote más grande. De lo contrario, se eliminarán los productos restantes de los estantes y se venden como rebajas en otras tiendas. Esto crea la percepción entre Los consumidores dicen que los productos de Zara son únicos y hay que tomarlos mientras duren las existencias.

La integración vertical contribuye al éxito de Zara, ellos son dueños de la mayoría de su producción instalaciones y tiendas (esta es la razón por la cual Quick Response puede implementarse efectivamente). Sus centros de distribución automatizados están ubicados estratégicamente entre el centro de las poblaciones, por lo que Los productos se entregan a las tiendas rápidamente.

Zara también trabaja con Air France, KLM Cargo y Emirates Air para que puede coordinar directamente con las aerolíneas para realizar los envíos salientes a sus tiendas y llevar Volver algunas materias primas y materiales semi acabados con patas de retorno.

2.4) Adidas hace frente a la demanda cambiante de los clientes adoptando la personalización masiva estrategia. La idea es desarrollar, comercializar y entregar la variedad de productos que más Los clientes encontrará lo que quieren. Los primeros pasos hacia la personalización masiva es ofrecer estratégicamente las opciones de productos. También pocas variaciones decepcionarán a un cliente, pero demasiadas variaciones simplemente pospondrán una compra decisión.

Después de eso, Adidas le pide a los mismos proveedores clave que produzcan componentes personalizados para lograr la economía de escala.

Para compensar un largo tiempo de espera, Adidas utiliza carga aérea o servicio de mensajería. La razón por la que pueden hacer esto es que los productos personalizados se venden directamente a los clientes para que puedan tener el mayor margen de beneficio para compensar el mayor costo de transporte.

2.5) Louis Vuitton es una de las marcas de lujo más grandes del mundo. En el pasado, suministraron productos a grandes almacenes. Para crear una mejor experiencia de compra y control falsificando productos, establecen sus propias tiendas en centros comerciales de alta gama. Teniendo tiendas propias significan que pueden comprender mejor el comportamiento del comprador para que puedan adaptarse más rápidamente.

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