LA CAIDA D E ENRON

L A   C A I D A   D E   ENRON

La Revista Fortune, en su número de abril de 2001, llamó a ENRON (que en ese momento estaba entre las 17 empresas más grandes de Estados Unidos): “La compañía ‘más innovadora’ de USA”. Seis meses más tarde, el 2 de diciembre, ENRON se declaró en bancarrota, como resultado de lo que se ha llamado ‘el fraude contable más grande del siglo XX’: 12,000 empleados perdieron su trabajo, y los ahorros para el retiro de toda su vida porque lo habían invertido en las acciones de ENRON. Otros propietarios de acciones de ENRON -incluyendo miles de estadounidenses que también habían invertido sus pensiones- perdieron un total de 10,000 millones de dólares cuando el valor de sus acciones llegó a cero. Dentro de ENRON, Sherron Watkins, la Vicepresidenta, observó con horror cómo la Compañía que había luchado por salvar, al denunciar a otros lo que ocurría, de todas formas se desplomaba a su alrededor…

I)        Kenneth Lay, un economista y anterior subsecretario del Departamento del Interior de Estados Unidos, formó ENRON en 1985, diseñando una fusión entre dos grandes empresas de gas natural cuyos sistemas de tuberías combinados formaron el primer sistema de la nación capaz de distribuir gas natural a todo el país. Lay expandió ENRON en poco tiempo pidiendo préstamos para comprar otras empresas, y en 1987 la deuda de ENRON llegaba al 75% de sus acciones, creándose así un problema continuo. Lay contrató en 1989 al joven graduado de Harvard, Jeffrey Skilling, como jefe del departamento de finanzas de ENRON.

En ese entonces, el gobierno de Estados Unidos recién había eliminado la regulación del negocio de energía (‘Ley de Desregulación’), derogando varias normas que mantenían fijos los precios. Al establecerse las nuevas reglas, los precios del gas comenzaron a fluctuar mucho, haciendo del gas natural un negocio riesgoso tanto para compradores como para vendedores. Particularmente, los pequeños productores de gas tuvieron problemas financieros para la exploración y perforación, porque los riesgosos mercados ahuyentaban a los inversionistas.

Skilling llegó con la idea innovadora de que ENRON fuera un intermediario entre los compradores y los vendedores, de manera que se reducirían los riesgos que creaba la ‘desregulación’. ENRON firmaría contratos con los vendedores para comprar su gas durante cierto número de años, a precio fijo, y después firmaría contratos con los compradores para venderles el gas durante esos mismos años al mismo precio, más una ganancia que ENRON conservaría. Como estos nuevos contratos (a largo plazo) fijaban el precio del gas durante varios años, eliminaban el riesgo tanto para compradores como para vendedores, de forma que ambos grupos comenzaron a comerciar con ENRON, y en muy poco tiempo se convirtió en la empresa líder en el rentable negocio de la energía. Skilling formó un ‘equipo de comerciantes’, en su mayoría graduados en Maestrías en Administración (MBA), que entraron a la empresa con mucha fuerza y con un sistema implacable de calificación que cada año despedía al 10% de empleados con el desempeño más bajo, y compensaba generosamente al 10% con desempeño más alto.

Luego Skilling decidió que la Compañía aplicara la misma idea comercial que había desarrollado hasta a ese momento a otros mercados, y con el tiempo los ansiosos ‘comerciantes’ de ENRON conseguían contratos de compra y venta a largo plazo para electricidad, carbón, pulpa de papel, aluminio, acero, químicos, madera, agua, banda ancha y plásticos; en total 1,800 diferentes productos. Los contratos de estos bienes también reducían el riesgo fijando el precio del bien durante uno y 12 años.

Para 1990, Skilling había contratado a Andrew Fastow, un genio financiero, para ayudar a manejar el negocio y los dos tuvieron una idea ingeniosa para reportar el valor de los contratos a largo plazo. Persuadieron a la ‘Comisión de Acciones y Valores’ de Estados Unidos para que les permitiera usar el método de contabilidad de "marca a mercado" para estos contratos. Con ese método, el valor de un activo se "marca" (se ‘reporta’) en los informes financieros de la Compañía como el "valor de mercado" actual del activo; es decir, la cantidad por la que, en teoría, se vendería el activo en el mercado abierto. Para calcular el valor de mercado actual de un contrato, los negociantes de ENRON pronosticaban el precio futuro del activo esencial (gas, electricidad, carbón, etc.) por los años del contrato. Con este pronóstico, sumaban los flujos de efectivo futuros teóricos del contrato, aplicaban la tasa de interés y calculaban el valor presente neto del contrato. Este valor presente neto se reportaba como "valor verdadero". Si dicho valor era más alto que lo que ENRON había pagado originalmente por el contrato, la diferencia se reportaba como "ganancia" en los estados financieros. Los negociantes de ENRON estaban presionados para pronosticar flujos de efectivo futuros altos y tasas de descuento bajas en sus contratos, lo que permitía a ENRON reportar valores de activos (contratos) altos y ganancias para los inversionistas. En 1996, Skilling obtuvo el cargo de presidente y jefe de operaciones de Enron, y Fastow se convirtió en el jefe de finanzas.

II)         De pronto, ENRON encontró un gran problema. Para entrar a muchos de los mercados donde comerciaba, tuvo que pedir prestadas grandes cantidades de dinero para comprar la infraestructura necesaria para transportar, almacenar y distribuir los bienes. Pero si ENRON pedía grandes préstamos, además de la alta deuda que ya tenía, los compradores y vendedores estarían renuentes a firmar acuerdos con la Compañía, pues los niveles altos de deuda aumentan la posibilidad de que pueda fallar. Las deudas altas disminuirían el grado de inversión con los prestamistas y tal vez provocaría que los bancos reclamaran sus préstamos a ENRON. Para salvar estos problemas, la empresa tenía que encontrar un acceso al dinero prestado sin tener que reportar la deuda en sus estados financieros.

Andrew Fastow encontró una manera astuta de salvar el problema de la deuda y, al mismo tiempo, deshacerse de muchos contratos sobrevaluados en las hojas de balance, mientras obtenía ‘ingresos’ adicionales. Fastow pagó muy bien (varios millones de dólares) por la pericia de un consultor, proporcionado por Arthur Andersen, y con su experta ayuda, establecieron una serie de ‘sociedades limitadas’ llamadas "Entidades de Propósitos Especiales" (EPE). Las reglas de contabilidad estadounidenses permiten a una empresa excluir una EPE de sus estados financieros si una parte independiente tiene control sobre esa entidad, y si esta parte es dueña de al menos el 3% de ella. Para cumplir con estas condiciones, Fastow se nombró a sí mismo y a otras personas de ENRON jefes de las EPE. Después, estos individuos invirtieron suficiente dinero propio en esas Entidades para satisfacer la regla del 3 %, y finalmente Fastow transfirió suficientes acciones de ENRON a estas EPE para completar el 97%. Luego esas EPE pedían préstamos por grandes cantidades, usando acciones de ENRON como colateral. El dinero prestado se pagaba a ENRON para "comprar" los contratos sobrevaluados en los libros y otras inversiones que no eran rentables, y ENRON podía registrar el dinero como "ingresos de ventas" en lugar de deuda. Las EPE también acordaron tomar grandes cantidades de la deuda existente de la Compañía y, como compensación, ENRON transfería más acciones a las entidades. Fastow dio nombres poco usuales a las entidades como "Chewco", "Jedi", "Talon", "Condor" y "Raptor", y él y otras personas de ENRON se pagaron millones de dólares como salarios e ingresos por su 3 % en esas Entidades.

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