La caída de Enron

La caída de Enron

Fundada en 1985 como una compañía de gasoductos de gas natural, Enron rápidamente surgió como un pionero en el mercado de energía desregulado. En 15 años, la compañía construyó negocios líderes en el comercio de energía y la construcción internacional de activos energéticos. En 2000, Enron reportó ingresos operativos de $ 100.7 billones y ganancias de $ 979 millones (ver Anexo 1); La revista Fortune la calificó como la empresa grande más innovadora del mundo por sexto año consecutivo; y los inversores valoraron a la empresa en más de $ 60 mil millones, un múltiplo de 64 veces las ganancias y 6 veces el valor en libros.

Sin embargo, dentro de un año, la reputación de Enron se hizo añicos. Muchos de sus principales ejecutivos se marcharon, la empresa se hizo acreedora de violaciones de las normas contables y tomó una importante rebaja, sus acciones se volvieron virtualmente inútiles (ver Anexo 2), y se vio obligado a declararse en quiebra. ¿Cómo podría colapsar una empresa tan aparentemente exitosa de esta manera? ¿Cómo podrían los agentes de gobierno responsables de supervisar y revisar la gestión, la estrategia, los controles internos y los informes financieros de la empresa no prever los problemas a tiempo para tomar medidas correctivas?

El negocio de Enron

En 1985, InterNorth adquirió Houston Natural Gas (HNG) para formar HNG / Internorth, una compañía de ductos de gas natural que posee 37,000 millas de tuberías intra e interestatales para el transporte de gas natural entre los productores de cabeza de pozo de gas y los servicios públicos. Seis meses después de la adquisición, Ken Lay, que había sido el CEO y presidente de HNG (ver Anexo 3 para una biografía de Lay), fue nombrado CEO de la nueva compañía. Lay trasladó la compañía de Omaha a Houston y la renombró Enron.

Modelo de comercio de energía

En el momento de la creación de Enron, el mercado de gas de EE. UU. Estaba en medio de la desregulación. Antes de 1985, la Comisión Reguladora de la Energía Federal (FERC) requería que las empresas de gasoductos interestatales asumieran compromisos a largo plazo para comprar volúmenes mínimos de gas de los productores de boca de pozo a precios regulados que excedían los precios spot del mercado. Los gasoductos transfirieron estos costos más altos a sus clientes al vender un paquete de productos de gas y servicios de entrega. Sin embargo, las reglas establecidas en 1985 (Orden Nº 436 de la FERC) desacoplaron la compra y entrega de gas. Como resultado, los usuarios de gas podrían darse cuenta de los ahorros mediante la compra de gas natural a precios spot (que eran mucho más bajos que los ofrecidos por los gasoductos) y contratando por separado con empresas de ductos para la entrega.1 La nueva regulación transformó empresas de ductos de empresas que ofrecían a los clientes servicios de compra y entrega de gas agrupados, a las empresas que principalmente proporcionaron transporte de gas.

Un efecto colateral de la desregulación fue exponer a los usuarios de gas a la volatilidad a corto plazo en los precios spot del gas, haciend su planificación y fijación de precios más desafiantes. Jeffrey Skilling, un socio senior de McKinsey & Company que brindó asesoramiento estratégico a Enron, reconoció que Enron podría aprovechar su posición como la empresa interestatal de gasoductos más grande para ayudar a los compradores de gas a manejar esta volatilidad.2 Para hacerlo, Enron entró en un plan de contratos de largo plazo de precio fijo con sus clientes, garantizándoles precios estables del gas durante la vigencia del contrato. Para administrar los riesgos asociados con estos compromisos, Enron usó contratos de precio fijo a largo plazo para comprar gas de productores y derivados financieros (como swaps y contratos a plazo) para reducir su exposición a fluctuaciones en los precios spot en futuras compras de gas requerido para cumplir con los compromisos de entrega de sus contratos de clientes a largo plazo.

Skilling se unió a la firma en 1990 como presidente de Enron Finance Corp., responsable de las operaciones comerciales (ver Anexo 3 para una biografía de Skilling). En 1993, la compañía era el mayor vendedor de gas natural en América del Norte y el comercio de gas contribuyó con $ 316 millones a sus ganancias antes de intereses e impuestos (ver Anexo 4). La creación en noviembre de 1999 de EnronOnline, un sistema de transacción basado en la web que permitía a los usuarios comprar, vender y comercializar productos básicos en línea con Enron a nivel mundial, permitió a la compañía hacer crecer su negocio comercial aún más agresivamente. En el cuarto trimestre de 2000, cada uno de sus operadores generaba un promedio de 3,084 transacciones por año frente a 672 en 1999.

A finales de la década de 1990, Skilling refinó aún más el modelo de negociación. Argumentó que los activos "pesados", como los oleoductos, aumentaban la carga de la deuda de la empresa y eran un lastre para las tasas de rendimiento. En cambio, la clave para dominar el mercado de comercio fue la información. Skilling recomienda que Enron tenga activos pesados ​​solo si fueron útiles para generar información. Posteriormente, la compañía comenzó a desinvertir y sindicar activos pesados ​​para aplicar una estrategia de "activos livianos". Una presentación al Comité de Finanzas de la Junta indicó que, en octubre de 2000, $ 27 mil millones de los $ 60 mil millones en activos pesados ​​de Enron habían sido vendidos o sindicados. Como resultado, a fines del año 2000, se estimó que en el sector del gas natural Enron vendió 20 veces su capacidad de tubería, y sin embargo, poseía 5,000 millas menos de tubería que cuando se fundó la compañía en 1985.

Extender el modelo de comercio

Como presidente de las operaciones comerciales de Enron, Skilling argumentó que la innovación en el comercio de gas de Enron podría extenderse con éxito a otros mercados. La compañía se enfocó en mercados que eran altamente ineficientes y tenían las siguientes características: estaban fragmentados y sufriendo cambios significativos, particularmente la desregulación; los canales de distribución eran complejos, intensivos en capital y dedicados a un único producto básico; los ciclos de ventas fueran largos; la calidad y los estándares del contrato de suministro y servicio se definieron vagamente; el precio era opaco, sin divulgación pública; y los compradores tenían una flexibilidad limitada para administrar riesgos empresariales clave. En cada mercado en el que ingresó, Enron buscó adquirir rápidamente la capacidad física para poder garantizar la entrega a los clientes. A continuación, proporcionaría a los clientes acuerdos contractuales que les ayudaron a gestionar sus riesgos comerciales. Finalmente, Enron manejaría su propia exposición a la volatilidad de los precios derivada de los futuros compromisos de entrega a los clientes mediante el uso de derivados financieros.

El primer mercado desarrollado después del gas natural fue la energía eléctrica. En 1997, Enron adquirió experiencia en generación, transmisión y distribución de energía eléctrica al comprar Portland General Electric, una compañía eléctrica con sede en Oregón, por $ 2,100 millones. Poco después, adquirió distribuidores de electricidad en Brasil y Argentina. Sin embargo, el mercado de la electricidad tenía una complicación con respecto a su contraparte del gas: la electricidad no podía almacenarse para satisfacer la demanda pico, lo que generaba una volatilidad de precios aún mayor que en el mercado del gas. Para implementar su modelo, Enron tuvo que encontrar una forma de garantizar que pudiera cumplir con sus compromisos de proporcionar energía eléctrica en los períodos pico. Respondió a este desafío mediante la construcción de "plantas de punta" diseñadas para satisfacer los picos de demanda a corto plazo. El aparente éxito de este enfoque aumentó la confianza de la gerencia de Enron de que el modelo de negociación podría aplicarse con éxito a otros mercados.

En enero de 2000, Enron anunció la formación de Enron Broadband Services (EBS), para extender el modelo comercial al comercio de ancho de banda. A fines del tercer trimestre de 2001, EBS había invertido más de $ 1 mil millones en gastos de capital para respaldar sus operaciones de comercio de ancho de banda. Otros activos intercambiados incluyen carbón, agua, clima, pulpa y papel. El crecimiento en los negocios comerciales de Enron se reflejó en los resultados del segmento que mostraron un crecimiento de los ingresos del 168% y un crecimiento de las ganancias del 240% en 2000

Negocios Internacionales

Además de su modelo de comercio de energía, Enron participó activamente en el negocio internacional de construcción de activos energéticos. Dirigido por Rebecca Mark, quien compitió con Skilling para ser el sucesor de Lay, Enron International fue creado para construir y administrar activos de energía fuera de los Estados Unidos, particularmente en mercados donde se estaba desregulando la energía. El primer gran proyecto de la unidad fue la construcción de la planta de energía Teesside de $ 14 mil millones en el Reino Unido. Tras su finalización en 1993, Teesside fue la mayor planta de generación de energía y calor alimentada con gas en el mundo y fue la mayor transacción de financiación de proyectos en el Reino Unido después del Chunnel. Una vez que se completó el proyecto, Enron se convirtió en el proveedor de suministro de gas más grande de Teesside y, a través de él, obtuvo acceso al comercio de gas en Europa. Otros grandes proyectos de construcción y gestión de activos incluyeron el proyecto Dabhol Power Project de $ 2.5 mil millones en Mumbai, India, donde la construcción de la Fase I se completó en mayo de 1999; la planta de energía de Sutton Bridge en el Reino Unido, que se inició en enero de 1997; así como proyectos en Europa del Este, África, Medio Oriente, China y América Central y del Sur. El proyecto Dabhol demostró ser particularmente problemático, con demoras derivadas de las críticas locales del estado indio y los gobiernos nacionales sobre los términos favorables ofrecidos a Enron. Para 1999, Enron había invertido casi $ 3,000 millones en activos en mercados en desarrollo (50% en Brasil y Argentina, y 15% en India); para 2001 este total había crecido a $ 10 a $ 15 mil millones. El Anexo 4 muestra el desempeño del segmento internacional de Enron y el crecimiento.

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