LOS HEROES DEL TAJ

El 26 de noviembre de 2008, Harish Manwani, presidente, y Nitin Paranjpe, CEO, de Hindustan Unilever ofrecieron una cena en el hotel Taj Mahal Palace en Mumbai (Taj Mumbai, para abreviar). Los directores, altos ejecutivos y sus cónyuges de Unilever se despidieron de Patrick Cescau, el CEO, y le dieron la bienvenida a Paul Polman, el CEO electo. Cerca de 35 empleados de Taj Mumbai, dirigidos por un gerente de banquetes de 24 años, Mallika Jagad, fueron asignados para administrar el evento en una sala de banquetes del segundo piso. Alrededor de las 9:30, mientras servían el plato principal, escucharon lo que pensaron que eran fuegos artificiales en una boda cercana. En realidad, estos eran
Los primeros disparos de terroristas que asaltaban el Taj. El personal rápidamente se dio cuenta de que algo estaba mal. Jagad tenía las puertas cerradas y las luces apagadas. Les pidió a todos que se tumbaran tranquilamente debajo de las mesas y se abstuvieran de usar teléfonos celulares. Ella insistió en que los esposos y esposas se separaran para reducir el riesgo para las familias. El grupo permaneció allí toda la noche, escuchando a los terroristas arrasando el hotel, lanzando granadas, disparando armas automáticas y destrozando el lugar. El personal del Taj mantuvo la calma, de acuerdo con los invitados, y fue constantemente ofreciendo agua.y preguntando a las personas si necesitaban algo más. Temprano a la mañana siguiente, se inició un incendio en el pasillo, lo que obligó al grupo a intentar salir por las ventanas. Un equipo de bomberos los vio y, con sus escaleras, ayudó a las personas atrapadas a escapar rápidamente. El personal evacuó a los invitados primero, y no hubo víctimas. “Era mi responsabilidad…. "Puede que haya sido la persona más joven en la sala, pero aún estaba haciendo mi trabajo", dijo Jagad más tarde a uno de nosotros.

ELSEWHERE EN EL HOTEL, el exclusivo restaurante japonés Wasabi by Morimoto estaba ocupado a las 9:30 pm. Una llamada de advertencia de un operador de hotel alertó al personal de que los terroristas habían entrado en el edificio y se dirigían hacia el restaurante. Thomas Varghese, un mesero de cuarenta y ocho años de edad, el camarero principal de Wasabi, inmediatamente le ordenó a sus 50 invitados que se agacharan debajo de las mesas, y ordenó a los empleados que formaran un cordón humano alrededor de ellos. Cuatro horas más tarde, los hombres de seguridad le preguntaron a Varghese si podía sacar a los huéspedes del hotel. Decidió usar una escalera de caracol cerca del restaurante para evacuar a los clientes primero y luego al personal del hotel.

 El veterano del Taj de 30 años insistió en que él sería el último hombre en irse, pero nunca salió. Los terroristas lo dispararon cuando llegó al fondo de la escaler wHEn KArAmBIr sInGH KAnG, el gerente general del Taj Mumbai, se enteró de los ataques e inmediatamente abandonó la conferencia a la que asistía en otra propiedad de Taj. Se hizo cargo del Taj Mumbai en el momento de su llegada, supervisando la evacuación de los huéspedes y coordinando los esfuerzos.

De bomberos en medio del caos. Su esposa y sus dos hijos pequeños estaban en una suite del sexto piso, donde vive tradicionalmente el gerente general. Kang pensó que estarían a salvo, pero cuando se dio cuenta de que los terroristas estaban en los pisos superiores, trató de llegar a su familia. Fue imposible. A medianoche, el sexto piso estaba en llamas, y no había esperanza de que nadie sobreviviera. Kang dirigió los esfuerzos de rescate hasta el mediodía del día siguiente. Sólo entonces llamó a sus padres para decirles que los terroristas habían matado a su esposa e hijos. Su padre, un general retirado, le dijo: “Hijo, cumple con tu deber. No abandones tu publicación ". Kang respondió:" Si [el hotel] baja, seré el último

 Hace tres años, cuando terroristas armados atacaron una docena de lugares en Mumbai, incluidos dos hoteles de lujo, un hospital, la estación de tren, un restaurante y un centro judío, mataron a unas 159 personas, tanto indios como extranjeros. , e hirió gravemente a más de 200. El asalto, conocido como 26/11, marcó la psique de la nación al exponer la vulnerabilidad del país al terrorismo, aunque la India no es ajena. Las cúpulas y agujas del Taj Mumbai, que permanecieron en llamas durante dos días y tres noches, simbolizarán para siempre los trágicos eventos del 26/11. Durante la embestida en el Taj Mumbai, 31 personas murieron y 28 resultaron heridas, pero el hotel solo recibió elogios al día siguiente. Sus invitados quedaron abrumados por la dedicación de los empleados al deber, su deseo de proteger a los huéspedes sin tener en cuenta la seguridad personal y su pensamiento rápido. Restaurante y personal de banquetes apresuró a la gente a
Ubicaciones seguras como cocinas y sótanos. Las operadoras telefónicas se quedaron en sus puestos, alertando a los invitados para que cerraran las puertas y no salieran. El personal de la cocina formó escudos humanos para proteger a los huéspedes durante los intentos de evacuación. Hasta 11 empleados de Taj Mumbai, un tercio de las víctimas del hotel, dieron su vida mientras ayudaban a escapar entre 1.200 y 1.500 invitados. En algún nivel, eso no es sorprendente. Uno de los mejores hoteles del mundo, el Taj Mumbai ocupa el puesto número 20 por Condé Nast Traveler en la categoría de hoteles de negocios en el extranjero. El hotel es conocido por los más altos niveles de calidad, su capacidad de recorrer muchas millas adicionales para deleitar a los clientes y su personal de empleados altamente capacitados, algunos de los cuales han trabajado allí durante décadas. Es una máquina bien engrasada, donde todos los empleados conocen su trabajo, tienen conocimientos enciclopédicos sobre los clientes habituales y se sienten cómodos al recibir pedidos. Aun así, los empleados del Taj Mumbai le dieron al servicio al cliente un significado completamente nuevo durante el ataque terrorista. ¿Qué fue lo que creó esa extrema cultura centrada en el cliente de un empleado tras otro al volver a rescatar a los huéspedes cuando pudieron haberse salvado? ¿Qué pueden hacer otras organizaciones para emular ese nivel de servicio, tanto en tiempos de crisis como en períodos de normalidad? ¿Pueden las empresas ampliar y perpetuar la extrema centralidad del cliente? Nuestros estudios muestran que las acciones de los empleados de Taj no se prescribieron en los manuales; no existieron políticas o procedimientos oficiales para un evento como el 26/11. Algunos factores contextuales podrían haber influido, como la antigua cultura de hospitalidad de la India; Los valores de la casa de Tata, que posee.

Asegúrese de que los empleados puedan tratar con los huéspedes sin consultar a un supervisor. Pida a las personas que improvisen en lugar de hacer cosas según el libro.
En consecuencia, los empleados colocan los intereses de los huéspedes sobre los de la compañía. Los gerentes titulares de HavE, no los consultores, imparten capacitación.
 
uSE reconocimiento oportuno, no dinero, como recompensa. EnSuRE que el reconocimiento proviene de supervisores inmediatos, no de la alta gerencia.

el Grupo Taj; y las raíces históricas del Taj Mumbai en el movimiento patriótico por una India libre. La historia, probablemente apócrifa, dice que en la década de 1890, cuando los hombres de seguridad negaron a J.N. La entrada de Tata en el Royal Navy Yacht Club, que señalaba una tabla que aparentemente decía "No hay entrada para indios y perros", se comprometió a establecer un hotel como el que los británicos nunca habían visto. El Taj abrió sus puertas en 1903. Sin embargo, algo único sucedió el 26/11. Creemos que los inusuales sistemas de contratación, capacitación e incentivos del Grupo Taj, que opera 108 hoteles en 12 países, se han combinado para crear una cultura organizacional en la que los empleados están dispuestos a hacer casi cualquier cosa por los huéspedes. Esta extraordinaria atención al cliente ayudó, en un momento de crisis, a convertir a sus empleados en una banda de héroes comunes. Sin duda, ningún factor puede explicar el valor de los empleados. El diseño de una organización para una centralidad extrema del cliente requiere varias dimensiones, la más crítica de las que describimos en este artículo. Un sistema de reclutamiento basado en valores El sistema de reclutamiento de tres componentes de Taj Group ayuda a identificar a las personas que pueden capacitar para centrarse en el cliente. A diferencia de otras compañías que reclutan principalmente de las áreas metropolitanas de la India, la cadena contrata a la mayoría de su personal de primera línea de ciudades más pequeñas.
y la necesidad (¿qué tanto necesita su familia los ingresos de un trabajo?). Los pocos elegidos se envían al más cercano de los seis centros residenciales de certificación de habilidades de Taj Group, ubicados en los metros. Los aprendices aprenden y ganan durante los próximos 18 meses, permanecen en residencias estudiantiles sin costo de alquiler, comen comida gratis y reciben un estipendio anual de aproximadamente 5,000 rupias al mes (aproximadamente $ 100) en el primer año, que se eleva a 7,000 rupias por mes. ($ 142) en el segundo año. Los aprendices remiten la mayoría de sus estipendios a sus familias, porque el Grupo Taj paga sus costos de vida. Como resultado, la mayoría trabaja arduamente y muestra buenos valores a pesar de las tentaciones de la gran ciudad, y quieren construir carreras con el Grupo Taj. La compañía ofrece pasantías a quienes muestran potencial y no han cometido ningún error grave o se han abandonado. Un nivel más arriba, el Grupo Taj recluta supervisores y gerentes junior de aproximadamente la mitad de los más de 100 institutos de administración de hoteles y catering en la India. Cultiva relaciones con unos 30 a través de un programa de conexión con el campus bajo el cual el Taj Group capacita a los profesores y facilita las visitas de los estudiantes. Mantiene alrededor de 10 relaciones permanentes mientras que otros institutos entran y salen del programa. Aunque el Grupo Taj administra una batería de pruebas para evaluar el conocimiento del dominio de los candidatos y para desarrollar perfiles psicométricos, los reclutadores admiten que principalmente
 
ciudades y ciudades como Pune (no Mumbai); Chandigarh y Dehradun (no Delhi); Trichirappalli y Coimbatore (no Chennai); Mysore y Manipal (no Bangalore); y Haldia (no Calcuta). Según los altos ejecutivos, la razón no es el mayor tamaño del grupo de trabajadores fuera de las grandes ciudades ni el deseo de reducir los costos salariales, aunque ambos pueden ser beneficios adicionales. El Grupo Taj prefiere ir al interior del país porque es donde los valores tradicionales de la India, como el respeto por los ancianos y los maestros, la humildad, la consideración de los demás, la disciplina y la honestidad, aún prevalecen. En las ciudades, por el contrario, los jóvenes son cada vez más motivados por el dinero, están contentos de hacer un corte y es poco probable que sean leales a la empresa o que se muestren empáticos con los clientes. El Grupo Taj cree en la contratación de jóvenes, a menudo directamente de la escuela secundaria. Sus equipos de reclutamiento comienzan en pequeñas ciudades y áreas semiurbanas identificando escuelas que, en opinión de la población local, tienen buenos estándares de enseñanza. Hacen un llamado a los directores de las escuelas para ayudarles a elegir posibles candidatos. Contrariamente a la percepción popular, el Grupo Taj no busca a los mejores hablantes de inglés o los mejores expertos en matemáticas; incluso reclutará a posibles desertores. Sus reclutadores buscan tres rasgos de carácter: respeto por los mayores (¿cómo trata a sus maestros?); alegría (¿percibe la vida positivamente incluso en la adversidad?);
 el grupo taj prefiere reclutar empleados del interior del país porque allí es donde los valores tradicionales de la India aún prevalecen.

...