Scandinavian Airlines System (SAS)

Entregable 1 – Estudio de Caso

Instrucciones

• Descargar el archivo adjunto del entregable desde el enlace Descargar: Entregable – Entregable 1.docx.
• Leer el estudio de caso de Scandinavian Airlines System (SAS).
• Desarrollar las preguntas contenidas más abajo en el documento.
• Nombrar el archivo de la siguiente forma (Apellido Paterno) (Nombre)_(Nombre del entregable).  Por ejemplo: Moreno Jorge_Estudio de Caso
• Guardar el archivo, ya sea en formato de Microsoft Word (.doc o .docx) o en formato PDF.
• Enviar mediante Blackboard antes del 13 de febrero del 2016 a las 23:00 hrs.

Scandinavian Airlines System (SAS)

Analicemos el siguiente caso de Scandinavian Airlines System (SAS) y el impacto causado por la estrategia de Jan Carlzon en el resurgimiento de la compañía, la cual en 1980 tenía problemas económicos.  Mientras que las empresas más importantes habían experimentado un continuo crecimiento en el mercado año tras año, SAS reportaba su segundo año de pérdidas después de 17 años de beneficios.

La dirección general de la empresa sabía que debía hacer un cambio para salir de la crisis.  El objetivo que se plantearon fue hacer que las operaciones de las líneas aéreas fueran rentables aunque el mercado no creciera.

La estrategia inicial propuesta fue reducir costos en todas las actividades y departamentos, sin tener en cuenta la demanda del mercado.  Se consiguió recortar algunos costos de los servicios a los que la compañía podía renunciar, además de incluir servicios que los clientes deseaban y estaban dispuestos a pagar, al mismo tiempo que se retenían otros de poco interés.

Los efectos internos producidos por los costos no eran suficientes para solucionar los problemas financieros de la compañía, además los miembros del equipo se veían privados de su iniciativa por temor a generar ideas que aumentaran estos costos.  Entonces Carlzon realizó un cambio de estrategia al orientar la compañía hacia un sector estable del mercado, es decir a “los hombres de negocios”, quienes, al contrario de los turistas, están obligados a viajar en tiempos malos y buenos, y son los únicos que pagan tarifa completa.  Para conseguir el objetivo de capturar este segmento, no se podían reducir los servicios que la compañía les brindaba y que los viajeros de negocios esperaban.

Carlzon propuso a la Dirección General que en vez de reducir costos, se hiciera una inversión adicional.  Se descentralizó la información para agilizar la atención al cliente y se retiró la elaboración de algunos informes con el fin de invertir el tiempo en servir al cliente.  Se logró cambiar la actitud de los trabajadores al informarles que se transformarían en una aerolínea orientada hacia el servicio; para lograrlo, el personal recibió cursos de capacitación especial sobre cómo atender al cliente.

Además, los directivos de la compañía decidieron que todos los empleados de SAS debían conocer y entender la misión global, que era cubrir las necesidades de los viajeros de negocios.

Uno de los problemas era la cantidad elevada de pasajeros que viajaban con tarifas de descuento, no necesariamente de primera clase, sino también de clase turista.  Entonces decidieron mejorar la situación financiera, persuadiendo a más viajeros de negocios para que pagaran los nuevos precios establecidos por la compañía.  De esta manera, en los vuelos europeos dejaron de utilizar la primera clase y crearon Euroclass, la cual ofrecía un servicio considerablemente mejor que el de la primera clase, con un precio un poco más elevado.

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