Teoria De Las 7 Eses De McKinsey

Teoría de las siete eses de McKinsey

Las siete eses constituyen un plan desarrollado entre fines de la década de 1970 y comienzos de la siguiente para analizar las organizaciones y buscar diversos elementos que aseguren el éxito. El plan tiene siete aspectos y cada uno de ello comienza con la letra “S” en ingles; de aquí surge la regla nemotécnica:

1. Estratégica: El camino que la organización ha elegido para su crecimiento futuro.

2. Estructura: La forma en la que la organización se conforma; cómo se relacionan sus diferentes partes entre sí.

3. Circuitos: Los procedimientos formales e informales que rigen la actividad diaria; hoy en día esto incluye cada vez más la implementación de la tecnología de información.

4. Habilidades: Las diversas capacidades de las personas que trabajan para la organización.

5. Valores compartidos: Originalmente llamados objetivos superiores, es aquello que influye en un grupo para trabajar junto por un objetivo en común.

6. Personal: Los recursos humanos de un organización.

7. Estilo: La forma en que los empleados de la organización se presentan a sí mismos ante el mundo exterior, los proveedores y los clientes.

Las siete solían subdividirse en dos grupos: las primeras tres (estrategia, estructura y sistemas), a las que se hace referencia como las “eses duras”, y las últimas cuatro, llamadas las “eses blandas”. La teoría se desarrolló en el marco de un progreso asombrosamente rápido de las compañías de Occidente, eran mejores en las eses duras. Pero las japonesas eran mucho más exitosas porque combinadan ambas ese, las duras y las blandas.

Las siete eses están interrelacionadas, de modo que un cambio en una de ellas tiene repercusión en las demás. Por eso, es imposible que progrese una sin hacer mucha atención de la administración, ésa es una causa de fondo para explicar su bajo rendimiento.

En forma de diagrama, las siete eses suelen representarse en un círculo para transmitir la idea de que todas poseen la misma importancia. Ninguna de ellas es más importante que la otras, aunque Richard Pascale, el gurú de esta teoría, les dio un estatus especial a los objetivos superiores. Según sus palabras estos “constituyen el pegamento que mantiene unidos a los otros seis”.

Ese posicionamiento de los objetivos superiores en el centro del círculo estimuló algunos de los trabajos subsiguientes en la cultura corporativa, ya que la cultura es, en cierto sentido, una combinación de los objetivos superiores de una organización y su estilo.

Enfoque de la Administración de Calidad Total

La Administración de calidad total se ha convertido en un elemento decisivo del competitivo mercado global. Deming y Juran fueron los precursores de esta administración. Otra importante contribución fue hecha por Philip Crosby. Cada uno le dio a la calidad una definición ligeramente distinta.

Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo costo, y para resolver el problema de calidad querría que sociedad y compañías se comprometieran con la calidad.

Para Juran lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso, y para resolver el problema de calidad en forma semejante a Deming alude a la importancia del sistema organizacional orientado al cliente y a la calidad.

Para Crosby la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compañía. Enfatiza la necesidad de una cultura organizacional comprometida con la calidad y recalca la relevancia de cero defectos.

La administración de Calidad Total implica controlar todos los procesos desarrollados por una empresa para generar un producto o servicio, incorporando la participación, en el control de la calidad, de todos

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