Unilever todo el mundo

Unilever - “Todo el mundo”

El presente documento se divide en las tres grandes decisiones que debe tomar el director del hogar de Unilever y Laercio Cordoso para el proyecto “todo el mundo”.

1. Seguir adelante, no seguir adelante. Unilever posee ya tres marcas posicionadas en el mercado brasileño de detergentes, que son Omo, Minerva y Campeiro, y sus competidores no son lo suficientemente grandes como para representar un riesgo a corto y medio plazo; de forma que no es estrictamente necesario que Unilever invierta en un segmento de menores márgenes. Sin embargo, tomar la delantera en el sector noreste de Brasil le permitiría liderar con aun mayor dominancia el mercado y llegar a un sector de la población que aún no ha sido aprovechado adecuadamente en términos de posicionamiento. Unilever tiene una ventaja muy grande con respecto a los pequeños emprendedores locales, y es que siendo una empresa mucho más grande tiene mayor capacidad de inversión y de producción; lo que a su vez le permite abaratar los costos finales del producto para ser más rentables y atraer con mayor facilidad al sector de consumidores de renta baja, de forma que el riesgo de pérdida es bastante bajo. En caso de que el producto se posicionara con efectividad en la región noreste de Brasil, Unilever a largo plazo aumentaría considerablemente su liderazgo en el mercado incluso en sectores en los que ninguna otra marca competidora grande puede hacerle frente; haciendo muy complicado el que otro producto pueda desplazarle al haber monopolizando casi completamente el sector. Aun así, se deben ver ambas caras de la moneda, Unilever corre el riesgo de fallar con el producto y, además de la no obtención de los resultados monetarios esperados y la pérdida de alguna parte de la inversión, también sus competidores podrían aprovechar para aprender de los posibles errores de la comercialización del producto y ofrecer otro producto que solvente dichos fallos; facilitándoles de esta manera a los competidores la penetración al mercado con un producto mejor. Ser el primero conlleva el riesgo de la experimentación y de que otras marcas logren tomar una ventaja que no tenían inicialmente. Si bien la venta de jabón en barra no es nueva para el sector, no existe una marca dominante para el sector del noreste brasileño, por lo que es necesario tener cuidado con los competidores que están siempre pendientes de nuestras decisiones para poder sacar ventaja de estas y adueñarse de este nicho de mercado.

2. Estrategia de marketing y creación de marca.

En mi opinión, y teniendo en cuenta que el consumidor objetivo relacionaría más fácilmente una extensión que una nueva marca, es preferible que Unilever desarrolle la primera opción con la marca minerva y con una nueva proposición (aprovechando que ya cuenta con un atractivo emocional y también es conocido como jabón en barra), que se enfoque en estos consumidores; esto con el propósito de no cambiar los productos actuales que ya cuentan con un posicionamiento significativo, y también para transmitir a los consumidores la sensación de exclusividad. Según los estudios que se habían hecho, los consumidores no adquieren productos que insinúen que están «hechos para pobres», debido a que los descalifica y a que asumen que son de menor calidad que los demás; así que propongo que el enfoque de esta nueva marca no sea su economía (a pesar de que sí debe tener un precio relativamente más bajo que la competencia)

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