ANÁLISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA.

CAPITULO 7:

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA

En este capítulo se amplían los conceptos de análisis estructural, donde se explican las diferencias de desempeño que tienen las empresas de una misma industria. También utilizaremos y ampliaremos la noción de estrategias descritas en capítulos anteriores.

Las cinco fuerzas competitivas proporcionan un contexto en el cual compiten todas las empresas del sector industrial. Debemos explicar el por qué algunas empresas siempre son más lucrativas que otras y como se relaciona esto con sus posiciones estratégicas.

El análisis estructural explica las diferencias del desempeño de empresas en el mismo sector industrial, proporcionando al mismo tiempo una estructura para orientar la elección de la estrategia competitiva.

Las dimensiones de estrategias, pueden describirse con niveles variables de detalle para cada empresa; las mismas ofrecen un panorama general de la posición de la empresa, entre estas opciones estratégicas están las siguientes:

• Especialización, mejoramiento de su línea, en los segmentos de clientes y en los mercados geográficos que atienden.
• Identificar la marca, busca competir con otras marcas; con el precio u otras variables.
• Relación directa con clientes.
• Selección de canales,
• Calidad de producto, mejoramiento de la  calidad en la materia prima.
• Liderazgo tecnológico, nivel más alto de tecnología que sus competidores
• Integración vertical, es una teoría que describe un estilo de propiedad y control.
• Posición en costes, mejoramiento en las instalaciones y equipos.
• Servicio
• Político de precios
• Apalancamiento, usar endeudamiento para financiar una operación
• Relación con la empresa matriz
• Relación con el gobierno de su país y con el del país inferior  

Cada una de estas dimensiones estratégicas puedes ser descrita para una empresa a diferentes niveles de detalle y se podría agregar otras dimensiones para refinar el análisis. El ámbito de las diferencias estratégicas sobre una dimensión particular depende obviamente del sector industrial.

La definición de Grupo estratégico dependerá  del concepto de estrategia en que esté basada. Porter los definió como: “un conjunto de empresas en una industria que siguen la misma o similares estrategias para competir a lo largo de una serie de dimensiones claves”.

Una industria podría tener un solo grupo estratégico si todas las empresas siguieran esencialmente la misma estrategia. En el otro extremo, cada empresa podría ser un grupo estratégico diferente. Sin embargo, por lo general existe un número pequeño de grupos estratégicos que capturan las diferencias esenciales entre las empresas en el sector industrial. Por ejemplo, en el sector industrial de artículos para el hogar.

 Un grupo estratégico está caracterizado por una línea de productos amplia, intensa publicidad nacional, extensa integración y distribución y servicio cautivos. Otro grupo consiste de productores especializados que se centra en la alta calidad, en un segmento de precios elevados con distribución selectiva. Otro grupo produce artículos no anunciados para etiquetas privadas.

Obsérvese que las dimensiones estratégicas deben incluir las relaciones de la empresa con su matriz o con sus gobiernos o anfitriones.

Los grupos estratégicos suelen diferir en sus productos o en su enfoque comercial, pero no siempre. En ocasiones, los productos de los grupos son idénticos pero difieren los enfoques de fabricación, logística e integración vertical. Los grupos estratégicos no son equivalentes a los segmentos del mercado o a las estrategias de segmentación, sino que están definidos sobre la base de una concepción más amplia de la postura estratégica.

Estos grupos existen por varias razones, tales como fuerzas y debilidades diferentes al inicio de sus operaciones, diferentes épocas de ingreso al negocio y accidentes históricos. Sin embargo, una vez que se han formado los grupos, las empresas que se encuentran en el mismo grupo estratégicos por lo general se parecen mucho una a la otra en muchas formas además de los aspectos estratégicos generales. Tienden a poseer participaciones similares en el mercado y también a ser afectadas y a responder en igual forma a los eventos externos o a los movimientos competitivos en el sector industrial debido a sus estrategias similares.

La relevancia de estudiar grupos estratégicos radica en que, a partir de los mismos, se obtiene la suficiente información como para identificar las distintas formas de competir y las distintas ventajas competitivas que se tratan de alcanzar dentro de un sector particular. En resumen, el estudio de grupos estratégicos sirve para: identificar la existencia de éstos, ver si existen diferencias entre resultados de grupos, y predecir cambios en el mercado o predecir oportunidades estratégicas.

Las barreras de movilidad se basan en condiciones de oferta y de mercado, así como en recursos financieros y operativos.

Generalmente, se consideran las barreras de entrada como características del sector industrial que desalientan el ingreso de nuevas empresas al sector. Las principales fuentes de barrera de entrada son las economías de escala, la diferenciación de producto, los costes de cambio, las ventajas de coste, el acceso a los canales de distribución, los requerimientos de capital y la política gubernamental.

Sin embargo, aunque algunas de las fuentes de barrera de entrada protegerán a todas las empresas en el sector industrial, está claro que las barreras generales al ingreso dependen del particular grupo estratégico al que se quiera unir el de recién ingreso. Las diferencias en estrategia pueden implicar desemejanzas en la diferenciación del producto, en el logro de economías de escala, en los requerimientos de capital y Potenciales en todas las demás fuentes de barreras de entrada.

Las diferencias en las relaciones de las empresas con sus matrices también pueden afectar a las barreras de entrada. Las empresas que comparten canales de distribución con otra división de su empresa matriz pueden obtener economías de escala que sus competidores no pueden igualar, evitando así el ingreso.

Este punto de vista de que las barreras de entrada dependen del objetivo del grupo estratégico tiene otra implicación de importancia. Las barreras al ingreso no solo protegen a las empresas de un grupo estratégico contra el ingreso de empresas de fuera del sector industrial sino que también proporcionan barreras para el cambio de la posición estratégica de un grupo estratégico a otro. Los factores que crean barreras al ingreso que resultan de competir con una estrategia particular elevan el coste de adoptar esa estrategia para otras empresas. Este coste de adoptar la nueva estrategia puede eliminar los beneficios esperados por el cambio.

Los mismos factores económicos fundamentales que conducen a barreras al ingreso, pueden así enmarcarse en forma más general como barreras a la movilidad o factores que impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra.

Las barreras en la movilidad proporcionan la primera de las principales razones por las que algunas empresas en un sector industrial serán persistentemente más rentables que otras. Diferentes grupos estratégicos tienen con ellos diferentes niveles en cuanto a barreras de movilidad, lo que proporciona a algunas empresas ventajas persistentes sobre otras. Las empresas en grupos estratégicos con elevadas barreras en la movilidad tendrán mayor potencial de utilidades que las que se encuentran en grupos con barreras más bajas a la movilidad. Sin la existencia de las barreras a la movilidad, las empresas con estrategias exitosas pronto serían imitadas por otras, y la rentabilidad de las empresas tendería hacia la igualdad, excepto por las diferencias en su habilidad para llevar a cabo sus programas en sentido operacional.

Por tanto, si Una empresa necesita superar las barreras de movilidad para moverse a un grupo con mejores resultados, y si la empresa encuentra un grupo con resultados elevados, debería intentar construir barreras para proteger los beneficios de su grupo.

Las barreras a la movilidad y la formación del grupo, Se forman y cambian los grupos estratégicos en un sector industrial por varias razones. Primera, a menudo las empresas inician o desarrollan posteriormente diferencias en habilidades o recursos, seleccionando así distintas estrategias. Las empresas bien situadas se alejan de otras en la carrera hacia los grupos estratégicos protegidos por elevadas barreras a la movilidad a medida que el sector se desarrolla. Segunda, las empresas difieren en sus objetivos y en su postura ante el riesgo. Algunas empresas pueden estar más dispuestas a hacer inversiones arriesgadas que otras para construir barreras a la movilidad.

Las barreras a la movilidad derivadas de economías de escala, diferenciación de producto y de otras causas pueden también cambiar, sea como resultado de las inversiones de la empresa o de causas exógenas. Cambiar las barreras a la movilidad significa que los primeros que ingresan al sector industrial pueden buscar estrategias muy distintas en relación a los que ingresan después, algunas de las cuales pueden no estar a disposición de estos.

Los cambios en la estructura del sector industrial pueden facilitar la formación de nuevos grupos estratégicos y operar para homogeneizar los grupos. De igual modo, los cambios tecnológicos o los cambios en el comportamiento de los compradores pueden cambiar las fronteras de un sector industrial, atrayendo al juego grupos estratégicos enteramente nuevos. A la inversa, la madurez de un sector industrial, tal que disminuya la necesidad de cierta capacidad de servicio o la confianza inherente que da el fabricante que tiene una line completa de productos, puede operar reduciendo ciertas dimensiones estratégicas, obligando a una reducción en el número de grupos estratégicos.

...