Determinación del conjunto de metas y objetivos a largo plazo, y la adopción de caminos de acción y de asignación de recursos para alcanzar dichas metas.

ESTRATEGIA

• Determinación del conjunto de metas y objetivos a largo plazo, y  la adopción de caminos de acción y de asignación de recursos para alcanzar dichas metas.
• La selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor (porter)
• Búsqueda de valor superior y sustentable
• Liderar el juego para alcanzar objetivos
• Saber qué hacer y no hacer
• Moldear el futuro
• Tiene que ser clara y comunicable  para que todas las decisiones individuales se esfuercen mutuamente
• Características: importante, necesita recursos, no es fácil de revertir
• Táctica: ganar batallas, corto plazo
• Generar valor:  existe una estrategia de creación de valor compartido, ética de los negocios, ganador se queda con todo el mercado, estrategias globales
• Tasa de retorno Superior al costo promedio del capital

1. Estrategia corporativa: Invirtiendo en industrias atractivas (que industria debemos participar)//define el ámbito donde la empresa va a competir/principales decisiones son sobre diversificación, Integración vertical, adquisiciones y nuevos negocios, creación de capitales diferentes y locación de recursos entre los negocios.
2. Estrategia competitiva: liderando el juego (cómo debemos competir) // cómo la empresa compite dentro de la industria/ se quiere crear ventajas competitivas, crear océanos azules, cambiar el juego.

• Strategic sweet spot: oferta de competencia + necesidades de los clientes + capacidades de la compañía.
• elementos de una declaración: objetivos(cuál es el fin, tiempo, misión y visión)ámbito(clientes, ámbito geográfico, integración vertical) ventaja competitiva(prop de valor al clte, actividades que nos diferencian)
• elementos básicos: misión (pq), valores (q importante), visión (futuro), estrategia (enfoque y plan general), ejecución de la estrategia (llevar a la práctica), objetivos de las personas (conectar objetivos empresa+persona => valores corporativos, individuales y de equipo)
• estrategia exitosa: metas largo plazo, simples y consistentes; entendimiento del entorno competitivo; reconocimiento de los recursos y capacidades.[pic 1]

• Contexto interno (poder de marca, estructura de costos, portafolio de productos, empleados, tecnología, cultura organizacional) contexto externo (clientes, competencia, regulación, proveedores, tecnología, complementadores, tendencias)[pic 2]

• Preguntas claves:  pensar(q queremos hacer), planear (q podemos hacer), ejecutar (q necesitamos para lograr nuestras metas), aprender (reaccionar ante una oportunidad y adaptar el plan)
• Fin de un negocio = crear valor: para clientes (preferirán), ver cuando están dispuestos a pagar por nuestro producto,  equilibrio entre rentabilidad (propuesta de valor atractiva = cobrar más, reinventar juego, eficiencia operacional, nuevos negocios, desinvertir) y crecimiento (requiere inversión que en un principio no es rentable; se logra por una propuestas de valor atractiva, reinventa el juego, elimina competencias, nuevos negocios)/ el crecimiento puede ser negativo (siempre debe superar el costo promedio del capital WACC)

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RENTABILIDAD DE UNA INDUSTRIA:

• Está determinada por la demanda y la competencia en la industria.
• Debe crear valor para su cliente
• Se crea valor económico cuando la propensión a pagar del cliente es superior al costo de generar el producto/servicio.
•  Determinantes de la rentabilidad: a través de la estructura de mercado

1. Enfoque ecd clásico: se analiza la estructura de mercado y luego se investiga el cómo se comportan en el mercado. Estructura->conducta->desempeño
2. Enfoque ecd moderno o de eficiencia: investiga la conducta estratégica de la empresa y como afecta la estructura y el desempeño de la industria. Estructura<->conducta <->desempeño.

• Supuestos de los enfoques (porque falla el clásico): es difícil de encontrar competencia perfecta, monopolio puro. En la realidad encontramos variable de empresas por lo que se usa índices para medir el nivel de concentración.
• Se debe determinar el mercado relevante:

1. enfoque basado en el proceso productivo: se basa en asignación de códigos pero tiene como limitantes que agrupa industrias de acuerdo a su similitud en el proceso productivo no en términos de sustitución en el consumo y no considera los atributos geográficos de los mercados.
2. enfoque económico =elasticidad cruzada (cambio porcentual en la demanda del bien i cuando hay un cambio porcentual en el precio del bien j, determinada por la cantidad y calidad de sustitutos, diferenciación, costos de cambio, proporción de ingresos gastados en el producto y proporción pagada del precio del producto, si es grande y positiva se consideran sustitutos cercanos, si es negativa son complementarios), test de aumento pequeño y no transitorio en el precio.

• 5 fuerzas de porter: el proceso estratégico, pensar, planear, ejecutar y aprender, [pic 5]

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1. Compradores: con poder de negociación capturan mayor valor para su beneficio, demandando un menor precio y con un valor añadido por el mismo precio.

 El poder de negociación depende de dos factores, la sensibilidad precio del comprador (depende de: cuanto mayor es el peso relativo de un ítem en el costo total necesario para satisfacer necesidad del comprador, mayor es la sensibilidad precio ante ese ítem; cuanto menor sea la diferencia del producto en el contexto de la industria, más dispuesto estará el comprador a cambiar de producto basado en el precio; cuanto mayor es la oferta, el comprador siente una menor sensación de escasez y más propenso es a negociar; cuanto más crítico es un producto, menor será la sensibilidad de precio del comprador) , el poder de negociación relativo del comprador (depende de: el costo que debe soportar cada parte si la transacción no se hace es el factor que influencia el poder de negociación; el tamaño y la concentración de los compradores con respecto a los proveedores; la información del cliente en relación al precio y la calidad; la habilidad de integrarse verticalmente).

1. Proveedores: intentan cobrar los mayores precios y mejorar los términos a su favor.

Tienen mayor poder de negociación cuando son grandes y concentrados, cuando la industria los necesita a ellos de lo ellos necesitan a la industria; el costo de cambio es alto y juega en favor del proveedor; cuentan con el producto diferenciado.

1. Sustitutos: ponen un techo a la rentabilidad. La amenaza de sustitutos depende de las características precio-performance que el sustituto tenga con relación al producto de la industria. A veces los sustitutos tiene atributos que son más valorados.
2. Nuevos entrantes: las barreras de entrada protegen a las industrias de los entrantes que podrían aumentar la capacidad instalada. Si una industria tiene sostenidamente retornos sobre el costo promedio del capital es muy probable que deba enfrentar entrantes de fuera de la industria. La amenaza de entrantes hace que se mantenga un nivel de precios competitivos. Industrias contestables son las industrias que no tienen barreras de entrada. El nivel de contestabilidad depende de los costos hundidos que soportan un entrante cuando quiere salir de la industria. / Algunas de las barreras son: capital grande para instalarse, economías de escala, inversiones de mkt, acceso a ventajas de costo absolutas, diferenciación del producto, acceso a canales de distribución, barreras gubernamentales y regulatorias,
3. Rivales: la competencia presente en el mercado, esta presente cuando existan competidores, (dcto), alto puede afectar en las utilidades de la industria, puede llevar a una dependencia de utlidades en la industria (se puede medir la intensidad con la q compiten o las bases que se compite), la intensidad de la rivalidad es lo mejor cuando los competidores son artos o son fuertes (=tamaño y poder). Sin un lider en la industria las practicas de las industria no se esfuerzan. Crecimiento lento presipita peleas por el mercado. Las barreras de salida son tambien muy dificil, puede mantener a compañias aun cuando exista una perdida. Quien toma mejor decisiones obtiene mayores beneficios. Es muy destructiva cuando se compiten por precios (cuando los prod o servicios son muy identicos y no pueden cambiar los costos a los consumidores)

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  Limitaciones: no toma en cuenta que las capacidades y posicionamiento de la empresa  influyen en cuan atractiva es una industria para una empresa. El análisis es estático

• Red de valor: el poder de los complementadores. El papel crítico que los complementadores en el éxito o fracaso del negocio. Los negocios son un juego. El complementador es la antónimo del competidor. Resalta la importancia de los complementadores en el panorama de negocios. Los complementadores son el reflejo de los competidores y son quienes complementan nuestra oferta de valor y a quienes los proveedores venden recursos complementarios. Impacta positivamente en la rentabilidad de la empresa porque aumentan la disposición a pagar y disminuyen el precio que los proveedores cobran por insumos == agranda el pastel (nuevos complementos o haciendo complementos más accesibles[pic 8]

Un jugador es complementador si los clientes valoran más tu producto cuando tiene el producto de otro que cuando tienen solamente el tuyo; si es más atractivo para un proveedor insumo cuando tbn está proveyendo insumos a otro.

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