Downsizing

II. DOWNSIZING

Los downsizing comenzaron como una estrategia corporativa de las empresas más débiles como una forma de enfrentar la caída de la demanda de sus productos, pero pronto las empresas más fuertes comenzaron a tomar esta técnica como opción estratégica que la gerencia utiliza para incrementar el valor de la empresa. También puede ser visto como un fenómeno macroeconómico teniendo un impacto en la inflación, y por lo tanto la tarifa en la cual se descuentan se valoran los precios comunes.

La onda del downsizing se piensa generalmente por haber originado el auge de la fusión de empresas en los ’80 y la recesión subsiguiente de los comienzos de los ’90. En los E.E.U.U una empresa aplicó downsizing si se observan cinco criterios:

1. la compañía es pública y cotizó en la bolsa de valores a la hora del downsizing.

2. la compañía no estaba en reorganización o en bancarrota al aplicar downsizing.

3. las oficinas centrales de las empresa que aplicaron downsizing se sitúa en Norteamérica(E.E.U.U. y Canadá).

4. el downizing fue divulgado por los servicios masivos de comunicación en el día que lo aplicaron.

Estos criterios se aseguran de que el cambio por medio del downsizing sea cuantificable, pero no solamente debe ser considerado como una “noticia” que debe ser tomado en cuenta por los inversionistas, pero además deben tener en cuenta las “noticias” del mercado de trabajo general.

Los siguientes tipo de decisiones sobre la administración de la planta laboral de las empresas debe ser tomado como downsizing, el resto de las clases de cambios en el empleo simplemente se consideran los “despidos”, pero no resuelven los criterios especializados para un downsizing.

1. La compañía elimina cualquiera de por lo menos 2000 trabajos si tiene más de 20000 empleados.

2. La compañía elimina por lo menos el 10% de su mano de obra si tiene menos de 20000 empleados en su nómina de pagos.

3. Los empleados suspendidos que trabajan en una unidad que la casa matriz está planeando reestructurar no son incluidos.

4. Vuelven a poner a los empleados cuyos puestos fueron eliminados, pero en otra área comercial de la compañía.

5. Los trabajadores que se eliminarán como resultado de una fusión son incluidos. Si el downsizing se relaciona con una fusión, regresan los empleados eliminados por la compañía de blanco contra el precio común de la compañía de blanco solamente. Igual se aplica a una compañía que elimina trabajos como resultado de ser adquirida por otra compañía.

6. Las posiciones eliminadas son incluidas sin importar el paquete de la separación implicado.

7. La cantidad real de trabajadores que serán despedidos eventualmente no es relevante, solamente el aviso de que se eliminarán ciertos puestos es incluido.

8. El aviso de downsizing ocurrió en enero de 1990 y diciembre de 1997.

9. El doensizing ocurre por lo menos seis meses después del downsizing pasado de la compañía.

Como resultados de estos criterios 38 empresas aplicaron downsizing entre 1990 y 1997, 34 empresas estuvieron involucradas en downsizing masivos, tres compañías ya tenía más de un downsizing que resuelve todos los criterios anteriores(BankAmaerica Corp, Boeing, DEC). Esto lo observamos en la siguiente tabla.

Compañía Downsizing Compañía Downsizing

Computadora De Apple 1.300 Lockheed 17.000

Boeing (Febrero De 1993) 28.000 los 3M 5.000

Boeing (Diciembre De 1993) 3.000 Philip Morris 14.000

Banco de América (1992) 12.000 Navistar 3.000

Banco de América (1993) 3.750 Nortel 5.200

Banco de América (1996) 3.700 NYNEX 16.800

Baxter 3.000 Pacific Bell 10.000

Bell Del sur 10.200 Procter Y Juego 13.000

Banco Químico 12.000 Rubbermaid 1.260

Delta 18.000 RJR Nabisco 6.000

DuPont 2.900 Se chamusca 50.000

DEC (1994) 20.000 AT&T 40.000

DEC (1996) 7.000 Aire de los E.E.U.U. 2.500

Eastman Kodak 16.800 UNISYS 4.000

General Dynamics 27.000 Los E.E.U.U. Del oeste 9.000

General Motors 74.000 Pozos Fargo 7.000

GTE 17.000 Warner Lambert 2.800

IBM 60.000 Xerox 10.000

Kimberly-Kimberly-Clark 6.000 Woolworth 13.000

LA HISTORIA DEL DOWNSIZING

Para comprender el downzising y como fue una muestra de la falta de un indicación del éxito futuro, debe ser entendido porqué la gerencia de la firma utilizaría el tamaño de la mano de obra para manipular el valor de la firma. En los ’90 los CEO’s y la gerencia ejecutiva se veían más y más como criados de los accionistas. Durante la onda de la fusión de los ’80 los CEO’s era referido a la producción y la reducción de costos, que esperaban engendraría beneficios y por lo tanto la abundancia del accionista, por lo tanto hacía lo que era necesario para convencer al mercado que el precio común de su firma debía elevarse. Esto podría ser problemático, como las oscilaciones en el nivel de los beneficios no corresponden necesariamente a los cambios en el precio común a partir de lo cotidiano o del año a año, esto se había vuelto más importante en las decisiones diarias de ejecutivos. Para maximizar sus sueldos, los CEO’s tenían más de un incentivo para tomar las medidas que convencerían al mercado del potencial ascenso de los precios comunes de la empresa, es decir, que no importa si un proyecto es generación de beneficio; importa solamente que el mercado de acción crea que el proyecto hará dinero.

Asustado de perder sus trabajos, los CEO’s buscaron un arreglo rápidopara lazar lo beneficioso de la contabilidad, con menos respeto a lo beneficioso a largo plazo de la estrategia.

Los ejecutivos miraban el balance para recortar la grasa,

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