El modelo de la organización

Para continuar debemos tomar en cuenta que la organización debe tomarse como un sistema abierto que interactúa constantemente con el ambiente, recibiendo materia primar, personas, energía e información y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que se envían al ambiente para su consumo. La organización debe considerarse como un sistema con objetivos o funciones múltiples que implican interrelaciones con el ambiente exterior. También la organización debe verse como un TODO construido por muchos subsistemas que están en interacción dinámica entre sí. Debe analizarse el comportamiento de los subsistemas que componen ese todo, en lugar de solo estudiar los fenómenos organizacionales en función de los comportamientos individuales, ya que es de demasiada relevancia conocer a fondo los defectos.

Ya que los subsistemas son mutuamente incluyentes, los cambios ocurridos en uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o de los demás. La organización existe en un ambiente dinámico que comprende a otros sistemas, los múltiples nexos entre la organización y su ambiente hacen difícil de explicar las fronteras de cualquier organización.

A continuación se presentan diversos modelos de organización

MODELOS ORGANIZACIONALES

AUTOR

GRAFICO

ELEMENTOS

BENEFICIOS

LIMITACIONES

Modelo de las siete S (por su siglas en inglés) de McKinsey (Desarrollado por Pascale y Athos en 1981; perfeccionado por Peters y Waterman en 1982)

Sistemas.

Estrategia.

Estructura.

Estilo.

Valores.

Personal.

Habilidades Permite realizar una descripción e identificar la relación existente entre las variables organizacionales más importantes. Ausencia de: entrada de datos/rendimiento total/resultados.

Ciclos de retroalimentación.

Variables de resultado.

Modelo de Estrella de Galbraith.

Estrategia.

Estructura.

Personal.

Recompensas.

Procesos. Permite realizar una descripción de elementos organizacionales importantes.

Reconocimiento de la interacción existente.

No considera ciertas variables clave como la entrada de datos y resultados.

Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord

Liderazgo.

Propósito.

Estructura.

Recompensa.

Mecanismos.

Auxiliares.

Relaciones En cada casillero se incluyen preguntas de diagnóstico.

Se establece el propósito. La concentración solo en determinados elementos puede derivar en el descuido de otros.

Modelo de congruencia de Nadler y Tushman.

Organización Informal.

Organización formal.

Tareas.

Personal. Fácil de seguir, permite realizar un análisis de lo que comprende la organización “informal” y “formal”. La lista limitada de elementos puede llevar a confundir o pasar por alto ciertos elementos cruciales.

Modelo de Burke-Litwin.

Misión / Estrategia.

Estructura.

Requisitos de tareas.

Liderazgo.

Prácticas de gestión.

Clima de trabajo.

Motivación.

Cultura organizacional.

Necesidad individual. Incluye ciclos de retroalimentación. Mayor presencia de elementos cualitativos (por ejemplo: Motivación) Minucioso y difícil de comprender a simple vista.

la perspectiva sistemática introdujo una nueva manera de apreciar los fenómenos. No solo en términos de amplitud, sino en cuanto al enfoque. El enfoque del todo y de sus partes, interna o externamente, de lo general a la especialización,

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