LABORATORIO: LA EMPRESA IDEAL.

LABORATORIO:   LA EMPRESA IDEAL

Proporcionemos todos los datos que cualquiera podría pensar que se necesitan . En nuestra planta, hemos racionalizado nuestro portafolio de productos de tal manera que sólo tenemos dos productos; los llamaremos P y Q. Son muy buenos productos y nuestra mano de obra está muy bien entrenada para producirlos; la tasa de defectuosos es de cero – no de una partes por millón (PPM)- cero.

Ahora el precio de venta. El precio de venta de estos dos productos esta fijo al centavo. Hemos logrado superar el síndrome de que cada vendedor le ofrezca condiciones diferentes a cada cliente. Para ahora ya están disciplinados. El precio de venta del producto P es de $90 por unidad y el de Q  es de $100 por unidad.

¿Y el pronóstico de ventas? Aquí nos aguarda una gran sorpresa. El pronóstico ha dejado de ser una adivinanza. Es preciso hasta la última pieza. El potencial de mercado para P es de 100 unidades por semana y para Q sólo 50 unidades por semana. AL pronóstico lo llamaremos potencial de mercado. Potencial de mercado no es lo que estamos comprometidos a entregar, somos tan buenos que ya no debemos comprometernos a nada. Estos números representan lo que el mercado nos va a comprar, si tan sólo se lo entregamos. Por supuesto, como P tiene un potencial de mercado de 100 unidades por semana, esto significa que si producimos más de 100 unidades por semana, se nos quedará el producto terminado.

Ahora, veamos los datos de ingeniería. El producto P se fabrica ensamblando una parte que compramos y dos partes que manufacturamos internamente. Cada una de las partes que manufacturamos se hace, mediante dos procesos distintos, a partir de materia primas compradas (ver figura 2)

Supongamos que el precio que pagamos por la parte comprada es de $5 por unidad, en tanto que el precio que pagamos por la materia prima es de $20 por unidad en cada caso. El primer material inicia su “viaje” por el departamento A. Podría ser un ingeniero tipo A , o la bodega A, o un vendedor de la región A, o un gerente de nivel A.

..... En este experimento estamos hablando de un ambiente de producción así que utilicemos la terminología de un trabajador con la habilidad A. Además supongamos que este trabajador se tarda 15 minutos en procesar una unidad. Por supuesto, si estuviéramos en un ambiente de proceso, utilizaríamos piezas por hora, o en ingeniería utilizaríamos dias o semanas. El ambiente dicta la terminología de minutos por unidad. El primer proceso del segundo material es realizado por otro tipo de trabajador , un trabajador con la habilidad B y se tarda exactamente la misma cantidad de tiempo: 15 minutos por unidad. LA segunda parte del procesado de ambas partes es realizado por un tercer tipo de trabajador , un obrero con la habilidad C. Se tarda 10 minutos para la primera parte y 5 minutos para la segunda parte. Y así sucesivamente.

En nuestra planta, hay cuatro diferentes habilidades u oficios entre los trabajadores: A, B, C y D. Aunque los hemos capacitado en forma cruzada extensamente, seguimos teniendo cuatro diferentes tipos de recursos. Ahora la pregunta es ¿Cuántos trabajadores con cada habilidad tenemos? . Sólo por esta vez , vamos a ser  misericordiosos. En nuestra planta tenemos un A, un B, un C y un D, ah... y no son intercambiables (que los japoneses...no frieguen con sus ideas de que se puede hacer todo.....sino convenzamos a un jefe de ingenieros que barra el piso de otro departamento) por lo tanto B no puede hacer el trabajo de A, y A no puede hacer el trabajo de B.

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figura 2 que muestra nuestra compañía perfecta de la que se han eliminado todas las incertidumbres

¿Durante cuánto tiempo está disponible en la planta cada uno de estos recursos?, De nuevo tomemos el caso más sencillo. Supongamos que cada uno de los trabajadores está disponible 5 días a la semana, 8 horas diarias y 60 minutos por hora, es decir 2400 minutos por semana  ¿Se fijaron que ni siquiera van al baño?.

El GASTO DE OPERACIÓN, supongamos que es de $6,000 por semana, esto incluye los salarios de los supervisores, jefes, los salarios de los trabajadores, sus prestaciones, el sueldo (eso es porque es grande)  del gerente y el dinero que pagamos por todos los servicios como luz, agua, teléfono, etc. Todo esto se incluye en los $6000. ¿ Pero que no está incluido?. Repitámoslo. Lo que no se incluye es el dinero que le pagamos a los proveedores a cambio de las materias primas y piezas compradas. Este dinero no es un gasto de operación sino inventario. Si queremos vender algo, tendremos que comprar materiales ¿Cuánto tendremos que pagar? Dependerá de las cantidades que compremos. El precio por unidad ya se dio para cada material. Pero recordemos que este dinero es adicional a los $6000.

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