MINERALES INDUSTRIALES

MINERALES INDUSTRIALES S.A.

Minerales Industriales S.A. es una sociedad anónima dedicada a la exploración, explotación y beneficio de minerales no metálicos, en especial el caolín. Sus minas y planta de beneficio están ubicadas en el Municipio de La Unión – Antioquia.

TEORIA DE RESTRICCIONES – TOC EN MINERALES INDUSTRIALES S.A.
Luis Alberto Jaramillo – Gerente General

Quiero agradecer a la Universidad Externado de Colombia y a Piénsalo Colombia, la invitación que me hicieron para compartir con ustedes la experiencia de la aplicación de TOC en Minerales Industriales S.A.

Qué es Minerales Industriales? Es una sociedad anónima dedicada a la exploración, explotación y beneficio de minerales no metálicos, en especial el caolín. Sus minas y planta de beneficio están ubicadas en el Municipio de La Unión – Antioquia.

El caolín es materia prima para la fabricación de pinturas, papel, caucho, cerámica, etc… Nuestras ventas se realizan en Colombia, Venezuela, Ecuador y República Dominicana, principalmente. Entre los más importantes clientes nacionales están Pintuco, Química Borden e Ico Pinturas.

Minerales Industriales fue fundada hace 26 años. En la actualidad tiene 65 personas vinculadas.

Desde la década de los ochenta empezó a moldear su cultura. En 1991, formuló su propio modelo de gestión que denominó “Construyendo nuestro futuro”. En 1997, avanzó en su mejoramiento adoptando como marco un enfoque de gestión integral hacia la calidad, la productividad y la competitividad con la asesoría de la Corporación Calidad. Este enfoque tiene sus raíces en la teoría del conocimiento profundo de Deming. En él, la Empresa definió claramente su direccionamiento estratégico, implementó la gerencia por procesos y la gerencia de su cultura.

Los resultados obtenidos en los años 1999 y 2000 fueron bastante buenos, pero luego empezaron a estancarse.

Entonces, dentro del direccionamiento estratégico se formuló una política de diversificación de productos y mercados. Se tenían varios proyectos de desarrollo de nuevos productos y alianzas estratégicas que permitieran ampliar el portafolio ofrecido. Sin embargo, el avance de estos proyectos era muy lento. El proceso era desordenado, faltaba establecer prioridades. Por ejemplo, se estaba hablando de un proyecto para calcinar caolín desde hacía cinco años, sin que se concretara nada.

La ampliación del portafolio de productos se había vuelto apremiante, pues la industria del papel había dejado de consumir caolín debido a un cambio en su tecnología. Este hecho había vuelto las ventas dependientes del sector pinturero en un elevado grado, con una estacionalidad que determinaba ventas muy bajas en el primer semestre del año.

En ese momento, ya nos planteábamos la primera pregunta: Qué cambiar? Los resultados estaban estancados. Cuál era la causa? Encontramos varios síntomas (efectos) que nos llevaron a identificarla: Falta de ventas en el primer semestre, costos altos, cada líder de proceso trabajaba para optimizar lo suyo, al principio de cada año se decidía hacer inversiones grandes para poder cumplir con el presupuesto de producción, etc…

Estos efectos nos llevaron a concluir que estábamos en un proceso de mejoramiento continuo costoso y disperso, que entonces, la causa de los males era la falta de mayor focalización en el sistema gerencial.

Aquí nace la respuesta a la segunda pregunta: Hacia qué cambiar? Necesitábamos incorporarle al sistema gerencial una herramienta de focalización más fuerte. Ahí, fue cuando en la búsqueda que hicimos identificamos que esa herramienta era TOC.

Luego vino la tercera pregunta: Cómo inducir el cambio? La Empresa decidió contar con la asesoría de Piénsalo Colombia y capacitó a su grupo directivo en TOC mediante el programa 4 X 4.

El grupo directivo incluye el gerente, los directores de área y los líderes de procesos (en total 13 personas).

APLICACIÓN DE LOS CINCO PASOS DE FOCALIZACIÓN.

Primer paso.- Identificar la restricción.
En los talleres realizados se identificó que la restricción estaba en el mercado (Fuera de la Empresa) y que era necesario desentrabar la marcha de los proyectos.

Segundo paso.- Explotar la restricción.
Para ello se creó una estructura y una nueva cultura para gestionar los proyectos. Se nombró una persona como coordinadora. Se establecieron procedimientos escritos y se adquirió el software necesario.

Se aplicó la metodología de cadena crítica para una situación multiproyecto. Se priorizaron seis proyectos transcurridos seis meses, cuatro de ellos están ya en la etapa de implementación.

Tercer paso.- Subordinar los demás procesos a la restricción.
Los líderes de procesos ajustaron el nivel de sus actividades al ritmo señalado por la restricción y teniendo en cuenta la mejora global y no la local.

Las inversiones que hacíamos cada año en forma indiscriminada se reorientaron teniendo en cuenta el eslabón más débil de la cadena: La restricción.

La cadena crítica al dirigir la asignación escalonada de los recursos escasos, contribuyó a esta subordinación.

El manejo de los inventarios se racionalizó y se obtuvieron importantes ahorros en gastos de operación.

Cuarto paso.- Elevar la restricción.
Se empezó a generar una oferta de productos nuevos, que a medida que se vayan posicionando en el mercado contribuirán a elevar la restricción.

Quinto paso.- Regresar al paso de focalización No. 1
Esperamos identificar la nueva restricción, cuando tengamos los presupuestos de ventas y de producción para el año 2003.

RESULTADOS
A continuación mostraremos algunos resultados logrados con los nuevos desarrollos de productos y mercados. También las mejoras logradas en el P y G durante el 2002.

TEMA O PROYECTO MERCADO OBJETIVO TONELADAS AÑO

Producción de talco vía maquila República Dominicana

Venezuela 700

700

Optimin – caolín calcinado

caolín más blanco y cubriente Ecuador y Venezuela 1,000

Lodos compuestos Compañía Pintuco 1,700

Caolín para asbesto cemento Colombia 1,800

Caolín ultrafino Colombia 250

Metacaolín Colombia 2,000

9,150

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