Centros

ESTÁNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALÚA LAS DIFERENTES ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.

CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos necesitan insumos (consumen recursos). Por tanto la clasificación se organiza en función de la dificultad de medir ambos factores y la relación entre ellos. De acuerdo a estos criterios, los principales tiposde centros de responsabilidad son los que presentamos en el siguiente organigrama.

El  área de la empresa es de 45000 metros  cuadrados. Información sobre las bases a utilizar para prorrateo primario.

METROS CUADRADOS

EMPLEADOS

KILOWATTS USADOS

MEZCLADO

5000

62

6000

ENFRIADO

6000

25

1500

MOLDEO

10000

38

2100

TERMINADO

9000

43

1900

CONTROL DE CALIDAD

2000

6

300

MANTENIMIENTO

3000

12

500

FINANZAS

6000

40

360

RECURSOS HUMANOS

4000

14

70

TOTAL

45000

240

12730

HORAS MAQUINADOS

PIEZAS PRODUCIDAS

MEZCLADO

30000

48000

ENFRIADO

6000

12000

MOLDEO

21000

7000

TERMINADO

3000

43000

CONTROL DE CALIDAD

MANTENIMIENTO

FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

TOTAL

60000

110000

La depreciación del edificio se asigna con base en metros cuadrados ocupados

Tasa de aplicación  = $90000  = $ 2 m

                       45000

Energéticos: en lo referente a la cuota fija se asignaran por partes iguales entre los departamentos y la parte variable de acuerdo con la base ya estipulada. Base para energéticos parte fija:

$3600      =$450 por departamento

                                      8deptos.

De donde la ecuación de aplicación será: y=450 + 0.05 (kw)

Servicios públicos: la cuota fija se asignara por partes iguales a los departamentos y la variable en función de la base establecida. Base para servicios públicos parte fija:

4500 = $562.5

8 depto.

Figura 10-5 reporte de los costos controlables en las áreas donde se tienen actividades que no agregan valor durante el mes de marzo

En este diagrama podremos apreciar la secuencia que siguen los informes atreves de diferentes niveles dentro de la organización desde el área 612, que es el grupo tecnológico GT2; dicha información es parte del área 610, que es el taller 1 y a su vez es parte del área 600, que es la división bienes de capital y esta a su vez es parte del área 010, que es la dirección general.

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RESUMEN DE LA UNIDAD 3, 4 Y 5.docx

CARRERA: INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

MATERIA: INSTRUMENTO PRESUPESTACION EMPRESARIAL

TRABAJO: RESUMEN DE LA UNIDAD 3,4 Y 5.

MAESTRO:

                ELIZABETH DE JESUS SANCHEZ JIMENEZ

INTEGRANTES

LETICIA MORALES MORALES

DEISY JANETH LOPEZ BALLONA

ETELVIRA PALMA SANCHEZ  

SEMESTRE: “4”              GRUPO: “A”

TURNO: Matutino

Frontera Centla, Tabasco a 17 de mayo  del 2011

3.5 Presupuesto maestro

3.5.1 concepto

El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuesto que buscan, por un lado, la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro y, por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función de los planes operativos para el año venidero.

Proporciona un plan global para un ejercicio económico que proporcionara resultados en un futuro.

3.5.2 Elementos que lo integran

El presupuesto maestro está integrado por:

 El presupuesto de operación

 El presupuesto maestro

Secuencia del presupuesto maestro:

Presupuesto de producción

Presupuesto de ventas

Presupuesto de:

Mano de obra

Requisiciones  de materia prima

Costo de producción y ventas

Gastos indirectos de fabricación

Estados financieros proyectados

Presupuesto de efectivo

Estado de resultados de operación presupuestado

Gastos de administración

Gasto de ventas

Adiciones de activo no circulante

Flujo de efectivo presupuestado

Balance general presupuestado

Estados de resultados presupuestados

3.6 Presupuesto operativo

El presupuesto de operación forma la primera parte en la realización de un presupuesto maestro. Aquí se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen directamente en las utilidades de la compañía, en específico la utilidad de operación o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos (UAFIR), que es precisamente el último eslabón del presupuesto de operación.

Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operación son:

Presupuesto de ventas

Presupuesto de producción

Presupuesto de materia prima

Presupuesto de mano de obra

Presupuesto de gastos indirectos de fabricación

Presupuesto de gastos de operación

Presupuesto de costo de venta y de valuación de inventarios

El presupuesto de operación es donde todos los supuestos de la operación se transforman en posibles resultados financieros para la compañía.

3.6.1 Presupuesto de ventas

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar límite de tiempo. Primera etapa del presupuesto operativo con la que se enfrentara la organización, será la determinación del comportamiento de su demanda; es decir, conocer que se espera que haga el mercado. Una vez concluida esta etapa se está capacitado para elaborar un presupuesto propio de producción. Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:

Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollaran para lograrlo.

Realizar un estudio del futuro de la demanda apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economía, etc.

Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyéndolo en zona, divisiones, líneas,…

Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la organización para que se planifiquen el presupuesto de insumos.

Ejemplos: Del presupuesto de ventas

Ejemplo #1:

Producto

Volumen en

Unidades

Precio de venta unitario

Ventas

totales

Refrigerador

2500

7800.00

19,500,000.00

Licuadoras

3050

650.00

1,982,500.00

Micro-ondas

1645

2200.00

3,619,000.00

Estufas

3432

4800.00

16,473,600.00

Total

10627

15,450.00

41,575,100.00

Ejemplo #2:

Accesorios Vista, S.A. 

Presupuesto de Ventas 

Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2011

Producto y Región

Volumen en Unidades

Precio de Venta Unitario

Ventas Totales

Cartera:

    Este

287,000

$12.00

$3,444,000

    Oeste

241,000

  12.00

  2,892,000

   Total

528,000

$6,336,000

Bolsa de Mano:

    Este

156,400

$25.00

$3,910,000

    Oeste

123,600

  25.00

  3,090,000

   Total

280,000

$7,000,000

Total Ingresos por Ventas

$13,336,000

Ejemplo #3:

Presupuesto de ventas

enero

febrero

Marzo

Abril

Unidades

100

110

121

133

Precio de venta

20

20

20

20

TOTAL

2000

2200

2420

2662

3.6.2 presupuesto de producción

Una vez que el presupuesto de ventas esta determinado, se debe elaborar el plan de producción. Este es importante ya que de él depende todo el plan de requisitos respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizaran en el proceso productivo.

Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que vende la organización hay que considerar las siguientes variables:

Ventas presupuestadas de cada línea

Inventarios finales deseados para cada tipo de línea

Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea

La formula siguiente supone que los inventarios en proceso tiene cambios poco significativos. De no ser así, se deberían considerar

...