La Polar

Las malas prácticas crediticias de la multitienda chilena La Polar llevaron a esta empresa a un escándalo financiero que involucró a casi 500 mil clientes. Para regularizar su cartera y salir de la crisis se vio obligada a hacer provisiones adicionales por más de US$ 800 millones.

Nadie quiso ejercer liderazgo en La Polar. Nadie quiso mirar más alto e inspirar y movilizar a los miembros de su equipo o a sí mismos. ¿Qué hubiera costado hablar, hacer una introspección, plantearse y replantearse los objetivos, el sentido y propósito de su empresa, redefinir el modus operandi, adaptarse a los nuevos desafíos en forma competitiva, pero también honrosa…?

Lo de La Polar era absolutamente evitable. Para muchos, un secreto a voces. Era cuestión de mirar los números y la caja para darse cuenta de que el sobreendeudamiento había excedido todos los límites en la multitienda enfocada en los segmentos C3-D. ¿Cómo se explica que tantos que pudieron haber levantado la voz hace tiempo, no lo hayan hecho?

Normalización. Así llamaban en La Polar al proceso que implementaban los ejecutivos del contact center para sanear las carteras morosas de la cadena. Siempre en la segunda quincena, muy cerca de fin de mes, cuando los balances estaban próximos a cerrar, decenas de operadores dejaban a un lado los teléfonos de atención a clientes y comenzaban a teclear.

Rut por Rut iban repactando deudas sin consultar a nadie y sin la venia de los clientes. Era una práctica que habría comenzado en 2003 y que automáticamente modificaba en el sistema interno la información del deudor. En cuestión de minutos, ingresando unos códigos, el saldo moroso se transformaba en un nuevo crédito, que no registraba mora, pero sí un valor que a veces duplicaba el préstamo original. La orden era dada a través de un parlante por uno de los supervisores: "Desconéctense y empiecen a normalizar", les decía.

La tormenta perfecta

“Ellos (la compañía) tenían que liberar, o sea, rescatar a los clientes morosos como número, no perderlos. Por eso tenían que liberar la deuda para que La Polar, me imagino, tuviera números azules. Normalizábamos cuando se hablaba de que el volumen de provisiones era muy alto. Entonces nosotros teníamos que liberar. ¿De qué manera? Bajando ese volumen. Los ejecutivos sabían de esto. Eso es obvio, porque tú no podías hacer nada sin autorización, y porque todos ellos (los gerentes) tenían acceso a la información del área cobranzas. Estaba todo muy monitoreado. Yo ni siquiera podía hablar por teléfono, porque me escuchaban; no podía hacer llamadas personales, a menos que le pidiera el teléfono al supervisor”.

Las palabras de esta ejecutiva de cobranza de La Polar grafican que tenía claro que aquí sucedían cosas turbias. Ella –y el resto de sus compañeros- podrían haber detenido esta máquina; podrían haber actuado. La responsabilidad no recaía sólo en sus jefes o en el equipo directivo…

Y así es, efectivamente. La responsabilidad de los directivos o jefes de La Polar, al definir su misión, es no haber incentivado un mayor compromiso de los empleados con la empresa. No haber creado un ambiente favorable para escuchar sus sugerencias, ideas o críticas. No haber cumplido con el gran desafío de la empresa moderna, que es: bajar la responsabilidad a toda la organización, lo cual incluye a cada uno de los funcionarios del contact center.

Pero los empleados del contact center también se equivocaron. Debieron de haberse detenido a analizar su trabajo específico; haber indagado en profundidad sobre los

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