Razonamiento Abstracto

Razonamiento abstracto.

Es posible reconocer diferentes tipos de razonamientos, como el razonamiento deductivo, el razonamiento inductivo y otros. En este momento llega el turno de analizar el razonamiento abstracto.

El adjetivo (abstracto) se refiere a aquello que excluye al sujeto o que no desea lograr la representación de algo concreto. A nivel filosófico, la abstracción es la operación que consiste en aislar, de manera conceptual, una propiedad específica de un objeto, dejando de lado el resto de las propiedades.

La idea de razonamiento abstracto se emplea para nombrar al proceso que posibilita que una persona resuelva problemas de tipo lógico. Este razonamiento permite partir de una determinada situación y deducir consecuencias de ésta.

A la hora de desarrollar un razonamiento abstracto, es necesario encarar el proceso desde dos dimensiones: por un lado, se deben analizar los distintos elementos de manera aislada; por otra parte, se debe prestar atención al conjunto. De esta forma es posible advertir patrones o tendencias que permiten arribar a una conclusión lógica.

La capacidad de razonamiento abstracta es muy importante. Por eso, cuando una empresa realiza un test para analizar las facultades de un potencial empleado antes de decidir su contratación, suele incluir ejercicios que sirvan para evaluar cómo el sujeto pone en práctica su razonamiento abstracto.

Razonamiento Abstracto

Las pruebas psicotécnicas de razonamiento abstracto evalúan la capacidad o aptitud para resolver problemas lógicos, deduciendo ciertas consecuencias de la situación planteada. O sea, intentan descubrir la capacidad de razonamiento y análisis, factores mentales ambos muy vinculados a la inteligencia general. El razonamiento es una de las aptitudes mentales primarias, es decir, uno de los componentes de la inteligencia general. El razonamiento abstracto, junto con el razonamiento verbal, son los ingredientes de las habilidades cognitivas.

Ejercicios de Razonamiento Abstracto

Por Omar Castaño P.

Muchas veces hemos dejado de lado estos sencillos ejercicios, simplemente porque no entendemos de qué se tratan.

Tenga en cuenta que...

Es CLAVE para hallar la respuesta más rápidamente, analizar cada elemento por separado y a la vez, como parte de un conjunto.

Todo ejercicio de razonamiento sigue un patrón de comportamiento:

En el caso de los números, estos arman su clave usando las operaciones matemáticas. Por ejemplo, una serie se puede formar con números pares; otra puede sumar o restar una cantidad para conseguir el siguiente cuadro. También se usa la combinación de operaciones en una serie de números, como por ejemplo multiplicar en el primer elemento y luego dividir en el segundo y así sucesivamente.

Cuando se usan figuras en los tests de razonamiento, estas crean su patrón de funcionamiento cambiando colores, posiciones o formas. Cuando aparecen varias figuras en un cuadro, estas pueden seguir su propio movimiento o funcionar dependiendo del cambio de otra figura.

Así que, cada serie sigue su propio modelo.

Ejercicio 1 (Con un solo elemento)

Para empezar a entender, he aquí un pequeño ejercicio:

Se debe reemplazar el cuadro con las incógnitas (???) por uno de los tres que están a su derecha (a, b, c).

Analizamos que:

en el primer cuadro, la flecha señala la esquina inferior-derecha;

en el segundo cuadro, la flecha señala la esquina inferior-izquierda;

en el tercer cuadro, la flecha señala la esquina superior-izquierda.

Podemos concluir que la flecha va girando de esquina en esquina, en el mismo sentido de las manecillas del reloj.

Por tanto, el cuadro con las incógnitas se cambiará por el indicado con la letra "c": la flecha señala la esquina superior-derecha.

Ejercicio 2 (Con dos elementos)

Aquí, se utilizarán dos elementos diferentes: una flecha y una estrella.

La estrella:

En el primer cuadro, la estrella está arriba-derecha;

en el segundo cuadro, la estrella está abajo-izquierda;

en el tercer cuadro, la estrella está arriba-derecha;

por tanto, en el cuarto cuadro, la estrella estará abajo-izquierda.

Ahora, la flecha:

En el primer cuadro, la flecha está apuntando centro-derecha;

en el segundo cuadro, la flecha está apuntando esquina-derecha-abajo;

en el tercer cuadro, la flecha está apuntando centro-abajo;

por tanto, en el cuarto cuadro, la flecha estará apuntando esquina-izquierda-abajo.

La respuesta es la indicada con la letra "a".

Analisis de problemas y toma de decisiones

Si algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones. Es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administración, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la función de Planeación.

En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que “La toma de decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras”.

Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el análisis y solución de problemas, aclarando que, en el plano de la administración (dirección), un “problema” se define como la brecha existente entre el Estado Actual y el Estado Deseado. “Existe un problema cuando hay una diferencia entre lo que está sucediendo y lo que uno desea que suceda” ..

Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los) problema(s) sobre lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las situaciones más importantes que deben mejorarse en su organización.

Un especialista amplía esta definición planteando que existe un problema cuando:

1. Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo.

2. Quiero hacer algo al respecto.

3. Hay algo que yo pueda hacer.

Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es decir, tomar una decisión, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las consecuencias. Lo segundo, es que usted tenga alguna certeza de que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energías a enfrentar “ese problema” que, como dicen los especialistas está “fuera de su área de influencia”. Estos son criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupará el dirigente.

Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son:

• Incumplimiento de planes.

• Desviación (disminución, deterioro) de resultados anteriores.

• Quejas de clientes.

• Desempeño de competidores, que pueden ocasionar pérdidas de clientes y mercados a la empresa.

• Preocupaciones sobre el desempeño y resultados de su entidad que le planteen sus superiores, colegas, inclusive subordinados.

• Cambios en el entorno que modifican tecnologías, tendencias en el mercado, expectativas de clientes, entre otros factores.

Varios especialistas proponen que la identificación de problemas se asuma como una búsqueda de oportunidades. Stoner plantea: “No siempre está claro si la situación que enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. Así, las oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema”.

Drucker define un “problema”, como: “algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos”; y una “oportunidad” como: “algo que le ofrece a una organización la posibilidad de ir más allá de los objetivos que se ha fijado”.

La mejor comprensión de estos planteamientos, la logramos con una tecnología de consultoría que nos trasladó una consultora extranjera hace unos años y que utilizamos mucho en los procesos de diseño de estrategias y programas de cambio organizacionales. Su creadora, Ann Overton, dice que “Dios creó el mundo en siete días y en el octavo creó los problemas”. La connotación que tienen, en nuestra cultura, las palabras “problema” y “oportunidad” es tan diferente que nos parece imposible conciliarlas en un mismo proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situación cualquiera que debamos atender y analizarla en dos planos, como se muestra en la siguiente Tabla.

Tipos de problemas y de decisiones.

Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar los problemas y las decisiones en dos grupos: los problemas y decisiones “estructurados” y los(as) “no estructurados”.

Las Decisiones Estructuradas (Programadas) son las que se toman para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria, sistemática, por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cómo proceder ante la devolución de

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