DE REGRESO A LO BASICO EN FORD

SINTESIS

DE EGRESO A LO BASICO EN FORD

Ford Motor

Co., anunció en agosto de 2001 que avanzaría “regresando a lo básico”.

PRODUCCIÓN EN MASA (DÉCADA DE 1970)

La competencia era entre fabricantes nacionales, y el enfoque administrativo primario erala producción en masa, con un énfasis en reducir el costo a corto plazo. En la manufactura, la calidad se aseguraba sobre todo mediante inspección.

El sistema realmente premiaba a los sobrestantes que se rehusaran a parar una máquina para reparación y pasaban las partes defectuosas sin que las vieran los inspectores.

La carga de los inspectores era extraordinaria porque muchos procesos simplemente no eran capaces de producir partes según las especificaciones.

La corporación dependía de los ingenieros que habían estado en sus empleos durante 20 o 30 años y poseían conocimiento y experiencia extraordinarios.

Estos mismos ingenieros eran responsables también del producto actual y futuro y, por tanto, repartían su tiempo entre hallar y arreglar problemas de garantía y trabajar en el desarrollo de nuevos productos.

En la base de suministro, era normal que un componente particular tuviera múltiples proveedores. Estos proveedores competían entre sí por negocios futuros, que con frecuencia eran otorgados al mejor postor.

CALIDAD COMPETITIVA (DECADA DE 1980 A PRINCIPIOS DE LA DECADA DE 1990)

Como resultado de una crisis petrolera en el Medio Oriente, Ford perdió 3 300 millones de dólares, o 43 por ciento de su valor neto, de 1980 a 1983. Con el deseo de tener vehículos ahorradores de combustible, más pequeños, los estadounidenses descubrieron los automóviles japoneses, lo cual originó una fuerte competencia por la participación en el mercado automotriz con un énfasis en la calidad.

En medio de esta intensa presión competitiva y económica, Ford experimentó literalmente un renacimiento. Guiada por W. Edwards Deming, comenzó con el establecimiento de una misión, valores y principios guía (el primero de los cuales fue “la calidad viene primero”).

Esto creó un ambiente en el que las personas ofrecieran un marco de trabajo para la toma de decisiones, sin lo cual las decisiones se habrían tomado simplemente optimizando el costo de corto plazo.

Se establecieron los estándares básicos para los sistemas de calidad de manufactura y se formaron los criterios básicos para el premio a la Calidad Q1 de Ford.

Se estudiaron y rediseñaron los procesos de manufactura y negocios con una metodología de mejora del proceso de siete etapas, que incrementó la calidad y la productividad al tiempo que se ahorraron millones de dólares.

En la ingeniería, el enfoque cambió de hallar y arreglar problemas a evitarlos en el diseño. el departamento de compras de Ford hacia un esfuerzo real por reducir o eliminar proveedores múltiples y establecer asociaciones colaborativas. Los resultados de esta actividad fueron sorprendentes. La moral de los empleados era alta, y la calidad de Ford era la mejor de los tres grandes.

ECONOMÍA GLOBAL (MEDIADOS DE LA DÉCADA DE 1990)

Alex Trotman, el nuevo presidente y director ejecutivo de Ford, tenía pasión por los nuevos productos y una visión global de cómo podía operar Ford. El énfasis de la administración estaba en el plan del ciclo de producto, con énfasis especial en la recuperación europea, usando centros de ingeniería a nivel mundial para desarrollar vehículos del mundo común de procesos comunes.

En la manufactura, se decidió que los problemas podían ser identificados y resueltos más rápido si los ingenieros de producto permanecían de modo permanente en las plantas formando equipos de vehículos de planta.

Los planes de control de proceso se remarcaron como parte de un proceso de planificación

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