La implementación de un sistema básico de calidad en la empresa Ford

Entre 1980 y 1990 Ford atravesaba una presión competitiva y económica debido a la crisis petrolera, por lo que Deming comenzó con establecer una misión, valores y principios guía en la que en lo primero de los cuales fue “la calidad viene primero”. Siguiendo estos principios inculcados por Deming se creó un ambiente en el que las personas se volvieran clave para el éxito y así la calidad se convirtió en el centro de la atención de todos y cada proceso.

Se establecieron los estándares básicos para los sistemas de calidad de manufactura y se formaron los criterios básicos para el premio a la calidad Q1 de Ford. A mediados de 1990, tras la muerte de Deming hubo cambios con la administración y enfoque, y muchos gerentes de alto nivel que habían trabajado con él se habían retirado; así llego Trotman a ser el nuevo presidente y director ejecutivo, su estrategia incluyó la adición de más características del vehículo como medio para incrementar la satisfacción del cliente, se decidió también que los problemas podían ser identificados y resueltos más rápido si los ingenieros de producto permanecían de modo permanente en las plantas formando equipos de vehículos de planta. Hizo énfasis también en ISO 9000 y la manufactura esbelta. Por otro lado las reuniones de calidad mensuales se empezaron a delegar a niveles de administración interiores, la estrategia de la reducción de variabilidad en características significativas y el uso del CPE comenzó a disminuir con rapidez. Se empezó a rotar a los ingenieros a distintas áreas por lo que un ingeniero ya no era experto en una sola área. En 1999 se anunció que Ford estaba adoptando un proceso de administración del desempeño (PAD) que usaba un sistema de A,B,C; donde 10%tenía que clasificarse como A y 10% como C. Al clasificarse como A recibían aumentos y bonos de mayor mérito, los de la clasificación C no recibían aumento ni bono y se les daba orientación correctiva y la oportunidad de abandonar la compañía, pero si un alguien recibía 2 clasificaciones C debía dejar la compañía. Aunque eran muy brillantes y dinámicos no estaban familiarizados con Deming; desconocían la cultura estadounidense de Ford y no estaban familiarizados con lo que sufrió a comienzos de 1980. No hubo forma de que aprendieran porque ya no les enseñaban la misión, valores y principios de guía y la filosofía de Deming, con lo cual Ford se había transformado en una empresa distinta de lo que Deming conoció; de una empresa en la que él abogaba por las personas y el conocimientos, ahora era una en la que 10% de las personas eran consideradas inútiles. El conocimiento y la experiencia no eran apreciados como antes, se creía que cualquiera podía hacer el trabajo de otro en cualquier momento.

Deming recomendaba el trabajo en equipo y cuando alguien tenía una idea los compañeros solían invertir para ayudar, pero con la llegada del sistema PAD el trabajo en equipo disminuyo. Se hizo a un lado el trabajo con procesos que recomendaba Deming, ya que uno de los nuevos criterios para clasificar a las personas era “tendencia a la acción”; esto se interpreto como no trabajar en los procesos porque se pensaba que el trabajo relacionado con el proceso tomaba mucho tiempo en verse algún resultado. Las actividades de mejoramiento del proceso y el trabajo “preventivo” en ingeniería disminuyeron.

La calidad se vio reflejada con la introducción de Six Sigma, el énfasis en las herramientas de manufactura esbelta y más personal para ATP. Six Sigma hizo una enorme diferencia en la resolución de problemas porque dio a los ingenieros capacitación básica y les proporciono un software muy eficaz, este fue aceptado rápidamente en Ford porque la dirección considero que había dado buenos resultados en General Electric y pensaron que se podían lograr grandes avances en pocos meses. Querían volver al pensamiento estadístico y consideraban

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