Contabilidad

Resumen “Empowerment”

Autor: Ken Blanchard

El Reto

Marvin había adquirido una buena reputación como un gerente revitalizador y, de paso, se había convencido de que la falta de liderazgo en la cima era generalmente la causa de los problemas de una compañía. Con todo, empezaba a notar que sus viejos sistemas no parecían estar operando.

“El modo de pensar que condujo al éxito en el pasado no llevará al éxito en el futuro.”

En el informe que el consultor había entregado a él a y a su equipo administrativo expresaba en términos muy claros que la compañía se quedaría atrás de la competencia a menos que todos los conceptos, estructuras, procesos y la acción se ajustaran a cuatro críticos requisitos organizacionales:

1- Orientada hacia los clientes:

Marvin no necesitaba que lo convencieran de que en el mercado actual el éxito comienza por los clientes. El cambio se había operado con rapidez enceguecedora. El estudio insistía en que la sofisticación de los consumidores actuales y la variedad de productos disponibles, cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes estaba condenada a ser de segunda clase y a desaparecer pronto del escenario de los negocios.

2- Eficiente en costos:

La importancia de este requisito tampoco sorprendió a Marvin. Claramente había llegado la hora en que las compañías se

veían obligadas a hacer mucho más con mucho menos para poder sobrevivir.

3- Rápida y flexible:

El tercer requisito le arranco una queja a Marvin. Le gustaba el viejo paradigma en que la toma de decisiones subía por la jerarquía y le daba a él la oportunidad de enfrentar personalmente los problemas. Sin embargo, el estudio señalaba, que las cambiantes necesidades de los clientes han convertido a las pesadas capas burocráticas tan mortales como los altos niveles de colesterol. En el tiempo que tardan las decisiones en subir por la jerarquía y volver a bajar, los clientes ya se han marchado.

En la actualidad, a los compradores no les interesaba quien era Marvin o ningún otro funcionario en la cumbre de la organización. Para ellos, el factor decisivo son los empleados de primera línea con quienes tienen que entenderse. Quieren que las personas con quienes tienen contacto en la compañía (los empleados de primera línea) tomen las decisiones, resuelvan problemas y actúen sin demora.

4- Mejorar continuamente

Adondequiera que volviera los ojos, Marvin encontraba que el aprendizaje durante toda la vida tiene que convertirse en norma de su compañía. Todo el mundo tiene que aceptar la visión de una empresa que hoy debe ser mejor que ayer y mañana, mejor que hoy.

El consejo seguía llegando de todas partes: tenemos que ser más magros y ágiles, con menos

niveles de administración. Tenemos que liberar toda la energía creadora inexplotada que hay en la compañía. Todo el personal tiene que ser invitado a asumir responsabilidades y hacer pleno uso de sus destrezas y habilidades. Todos necesitan sentirse facultados para realizar el encargo de hacer la compañía más considerada con los clientes y al mismo tiempo financieramente sana.

El Gerente Que Da Facultades

Marvin estudio un artículo que afirmaba que no se puede esperar que baste decirles a los empleados que se conduzcan como si estuvieran facultados, para que así procedan; pues si no tenían experiencia previa en intervenir en la toma de decisiones, no sabrán cómo proceder.

“A menos que facultar no empiece en la cumbre, no irá a ninguna parte”.

Facultar no quiere decir darle poder a la gente. La gente ya tiene suficiente poder (en el tesoro de sus conocimientos y motivación) para desempeñar magníficamente sus oficios. Facultar es liberar ese poder.

No es que la gente en las organizaciones no pueda dar lo mejor de sí, sino que tiene miedo de actuar. La mayor parte de las compañías están organizadas para sorprender a la gente haciendo las cosas mal, no para premiarla por hacer las cosas bien.

Para poder ser competitiva, la empresa tiene que ser un lugar donde la gente se pueda dar el gusto de demostrar de cuánto es capaz.

El País De

Las Facultades

Muchos gerentes que tratan de dar facultades a otros se estorban ellos mismos debido a su manera tradicional de pensar.

Eso significa aprender toda una nueva manera de administrar: dirigir proyectos y equipos funcionales más bien que grupos de trabajo.

Los gerentes se impacientarán por la falta de resultados rápidos. Es decir, facultar no es una cosa que se haga súbitamente. Hay que perseverar.

En las primeras etapas, los avances serán pequeños pero es importante estar al acecho para detectarlos y celebrarlos. Sólo que hay que encontrar nuevas maneras de buscar las señales.

Otro punto a destacar dentro de este proceso es el temor que sienten los gerentes a perder poder y a perder el empleo. La verdad es que los empleos no se pierden por dar facultades a la gente; lo que pasa es que cambian de naturaleza. En lugar de dirigir, controlar y supervisar a los empleados, el gerente actúa como un lazo de unión entre sus empleados y el resto de la organización.

La nueva función de un gerente que concede facultades consiste en coordinar esfuerzos, adquirir recursos, hacer la planeación estratégica, trabajar con los clientes y entrenar el personal. Todo lo que hace el gerente encamina a los empleados a ser más eficientes. Ahora es el gerente quien trabaja para los empleados en lugar de trabajar ellos para el gerente.

Así todos los

empleados se convierten en colegas, en asociados, en socios sin importar el puesto que ocupan ya que si se les ofrece un ambiente que les permite hacer de la empresa una gran organización, ellos tienen el potencial de hacer que eso ocurra todos los días.

Al principio del proceso de empowerment todos tienen sus dudas. Esto es natural ya que se les pide que acepten algo que no conocen; no sólo no tienen la experiencia sino que en muchos casos no se le han concedido facultades. Tampoco saben al principio cómo va a operar el proceso. Además no tienen conciencia del provecho personal

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