INSTRUMENTO PRESUPESTACION EMPRESARIAL

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RESUMEN DE LA UNIDAD 3, 4 Y 5.docx

CARRERA: INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

MATERIA: INSTRUMENTO PRESUPESTACION EMPRESARIAL

TRABAJO: RESUMEN DE LA UNIDAD 3,4 Y 5.

MAESTRO:

ELIZABETH DE JESUS SANCHEZ JIMENEZ

INTEGRANTES

LETICIA MORALES MORALES

DEISY JANETH LOPEZ BALLONA

ETELVIRA PALMA SANCHEZ

SEMESTRE: “4” GRUPO: “A”

TURNO: Matutino

Frontera Centla, Tabasco a 17 de mayo del 2011

3.5 Presupuesto maestro

3.5.1 concepto

El presupuesto maestro consiste en un conjunto de presupuesto que buscan, por un lado, la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro y, por el otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función de los planes operativos para el año venidero.

Proporciona un plan global para un ejercicio económico que proporcionara resultados en un futuro.

3.5.2 Elementos que lo integran

El presupuesto maestro está integrado por:

El presupuesto de operación

El presupuesto maestro

Secuencia del presupuesto maestro:

Presupuesto de producción

Presupuesto de ventas

Presupuesto de:

Mano de obra

Requisiciones de materia prima

Costo de producción y ventas

Gastos indirectos de fabricación

Estados financieros proyectados

Presupuesto de efectivo

Estado de resultados de operación presupuestado

Gastos de administración

Gasto de ventas

Adiciones de activo no circulante

Flujo de efectivo presupuestado

Balance general presupuestado

Estados de resultados presupuestados

3.6 Presupuesto operativo

El presupuesto de operación forma la primera parte en la realización de un presupuesto maestro. Aquí se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen directamente en las utilidades de la compañía, en específico la utilidad de operación o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos (UAFIR), que es precisamente el último eslabón del presupuesto de operación.

Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operación son:

Presupuesto de ventas

Presupuesto de producción

Presupuesto de materia prima

Presupuesto de mano de obra

Presupuesto de gastos indirectos de fabricación

Presupuesto de gastos de operación

Presupuesto de costo de venta y de valuación de inventarios

El presupuesto de operación es donde todos los supuestos de la operación se transforman en posibles resultados financieros para la compañía.

3.6.1 Presupuesto de ventas

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar límite de tiempo. Primera etapa del presupuesto operativo con la que se enfrentara la organización, será la determinación del comportamiento de su demanda; es decir, conocer que se espera que haga el mercado. Una vez concluida esta etapa se está capacitado para elaborar un presupuesto propio de producción. Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:

Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollaran para lograrlo.

Realizar un estudio del futuro de la demanda apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economía, etc.

Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyéndolo en zona, divisiones, líneas,…

Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la organización para que se planifiquen el presupuesto de insumos.

Ejemplos: Del presupuesto de ventas

Ejemplo #1:

Producto

Volumen en

Unidades

Precio de venta unitario

Ventas

totales

Refrigerador

2500

7800.00

19,500,000.00

Licuadoras

3050

650.00

1,982,500.00

Micro-ondas

1645

2200.00

3,619,000.00

Estufas

3432

4800.00

16,473,600.00

Total

10627

15,450.00

41,575,100.00

Ejemplo #2:

Accesorios Vista, S.A.

Presupuesto de Ventas

Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2011

Producto y Región

Volumen en Unidades

Precio de Venta Unitario

Ventas Totales

Cartera:

Este

287,000

$12.00

$3,444,000

Oeste

241,000

12.00

2,892,000

Total

528,000

$6,336,000

Bolsa de Mano:

Este

156,400

$25.00

$3,910,000

Oeste

123,600

25.00

3,090,000

Total

280,000

$7,000,000

Total Ingresos por Ventas

$13,336,000

Ejemplo #3:

Presupuesto de ventas

enero

febrero

Marzo

Abril

Unidades

100

110

121

133

Precio de venta

20

20

20

20

TOTAL

2000

2200

2420

2662

3.6.2 presupuesto de producción

Una vez que el presupuesto de ventas esta determinado, se debe elaborar el plan de producción. Este es importante ya que de él depende todo el plan de requisitos respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizaran en el proceso productivo.

Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que vende la organización hay que considerar las siguientes variables:

Ventas presupuestadas de cada línea

Inventarios finales deseados para cada tipo de línea

Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea

La formula siguiente supone que los inventarios en proceso tiene cambios poco significativos. De no ser así, se deberían considerar dentro de los análisis para determinar la producción de cada línea.

Inventario inicial de artículos terminados

Inventario final deseado de artículos terminados

Presupuesto de producción por línea

Presupuesto de producción por línea

= + -

Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cuál es la política deseada para cada empresa respecto a la producción. Las políticas más comunes son:

Producción estable e inventario variable

Producción variable e inventario estable

Combinación de: Producción estable e inventario variable y Producción variable e inventario estable

Estas políticas ofrecen ventajas y desventajas, depende de cada caso específico determinar cuál es la más conveniente para la organización.

Ventajas de la política de producción estable e inventario variable:

Los costos de producción tienden a ser menores

Mejora la moral de los empleados al no existir una rotación acelerada

No se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses pico de demanda, etc.

Desventajas de la política de producción estable e inventario variable:

Puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia una sobreinversión ociosa que origina un costo de oportunidad de tener el dinero en otra inversión más productiva.

También puede dar lugar a inventarios obsoletos, que por motivos estacionales no pueden venderse a un precio adecuado

Podría también surgir un problema de almacenamiento en los meses en que las ventas disminuyen

Políticas de producción variable e inventario estable:

La segunda política no es fácil de aplicar porque implica estar parando y haciendo arrancar la maquinaria, lo cual resulta muy costoso comparado con el beneficio de tener un inventario estable. Hoy en día todas las compañías, ante la apertura comercial y la competitividad, tratan de adoptar la filosofía justo a tiempo, que consiste básicamente en disminuir lo más que se pueda el inventario, de ser posible a cero. Con ello las compañías logran disminuir notablemente su costo financiero.

Políticas combinadas:

Puede lograrse la producción flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los niveles de inventarios, pero tratando de mantener, hasta donde sea posible, la producción sujeta a las menores variaciones.

Ejemplo: del presupuesto de producción:

Ejemplo #1: Si las ventas de un año son de 80.000 unidades y el promedio de inventarios es de 20.000 unidades, la relación de inventarios es de 4:

80.000 / 20.000 = 4

Si el inventario que se tiene es de 15.000 unidades, significa que no es suficiente para mantener la

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