La estrategia mundial del Grupo Bimbo.

La estrategia mundial del Grupo Bimbo

En 2007, el Grupo Bimbo había crecido hasta convertirse en una de las cinco mayores empresas de panadería/bollería del mundo, si bien sus beneficios provenían en buena parte de sus actividades en México. Durante años, los analistas habían considerado al Grupo Bimbo como una de las empresas de mayor prestigio de Latinoamérica, pero habían criticado el desempeño de las operaciones fuera de México. Por ejemplo, en un informe analítico de Citigroup sobre el ejercicio fiscal de 2004, se afirmaba (con el título ―No esperen demasiado de las sucursales extranjeras‖) que ―si bien Bimbo tiene una presencia importante en EEUU y Latinoamérica, por ahora esas inversiones no han sido rentables‖. Dado que la empresa intentaba convertirse en la primera empresa de panadería/bollería del mundo, había lanzado una serie de iniciativas estratégicas con el fin de que sus operaciones en el extranjero tuvieran éxito.

Reto estratégico en Estados Unidos

A mediados de los 80 la empresa empezó a exportar productos mexicanos a Estados Unidos y a finales de esta década inició la adquisición de una serie de empresas en este país. La primera adquisición fue Pacific Pride Bakeries (en California) a finales de los 80, un proceso que continuaría con la adquisición de otras pequeñas empresas de fabricación de ―tortillas‖ y productos de panadería/bollería a principios y mediados de los 90. A finales de los 90 y principios del nuevo siglo, el Grupo Bimbo invirtió $1.000 millones en la adquisición de una serie de empresas de panadería/bollería en el oeste de Chicago: en 1997, se invirtieron $315 millones en la adquisición de Mrs. Baird’s en Texas y $610 millones en 2002 en la adquisición de Oroweat (la división occidental de George Weston con sede en Toronto). Con estas adquisiciones, el Grupo Bimbo se convirtió en la cuarta empresa de panadería/bollería de EEUU, siendo propietaria de marcas tan prestigiosas como Entenmann’s y Thomas’s English Muffins en la región occidental de EEUU. La empresa esperaba poder entrar en los grandes supermercados estadounidenses con estas marcas tan conocidas y a la vez intentar introducir sus productos de panadería y dulces desarrollados y popularizados en México. Sin embargo, aún después de adquirir una importante cuota de mercado, durante los primeros años el Grupo Bimbo tuvo dificultades para conseguir beneficios. En las operaciones estadounidenses perdió $40 millones en 2003 y $30 millones en 2004, antes de llegar al ―punto de equilibrio ‖ en 2005 y conseguir un pequeño beneficio en 2006.32 La empresa había adquirido algunas de las principales marcas en EEUU y sin embargo la rentabilidad fue menor de la esperada debido fundamentalmente a tres factores. El primer factor fue la creciente concentración de responsables de

compras de los supermercados, que utilizaban su poder de mercado para imponer una reducción de precios y un suministro constante de productos ―especiales‖ de panadería, que a menudo no se vendían y se devolvían a los fabricantes. En EEUU, era necesario que las estanterías de los supermercados lucieran repletas de productos, a pesar de las dietas de moda o las tendencias anti-carbohidratos. Tanto en México como en EEUU, las existencias sin vender se devolvían al fabricante, que tenía que hacerse cargo de los costes. Como los responsables de compras de los supermercados estadounidenses exigían que las estanterías estuviesen repletas de productos, aún con la presencia de las dietas de moda, el porcentaje de existencias sin vender del Grupo Bimbo en 2005 llegó a alcanzar un 14% en EEUU, el doble que en México. El problema se agravaba aún más dado que los principales fabricantes estaban convencidos de que la única manera de mantenerse de manera preferente en las estanterías de los supermercados era facilitando un producto para cada nicho de mercado, independientemente de la irregularidad de la demanda. Teniendo en cuenta que los supermercados esperaban tener las estanterías repletas a pesar de la popularidad de las dietas bajas en carbohidratos, las empresas de panadería/bollería se veían obligadas a adaptar las fórmulas de sus productos y los horarios de reparto para hacer frente a estos cambios en la demanda. En segundo lugar, era evidente que, si bien la empresa disfrutaba de un buen margen de precios en el próspero mercado hispano, que era por otra parte el que generaba la mayor parte de los crecientes beneficios de la empresa en EEUU, no era suficiente para que los resultados financieros de las operaciones estadounidenses fueran boyantes en su conjunto. En 2006, había más de 43 millones de hispanos en EEUU (uno de cada siete estadounidenses), que representaban el mayor grupo minoritario y el de mayor crecimiento.34 Este grupo, del que los americanosmexicanos representaban una sólida mayoría, era una mina de oro potencial de cara a las oportunidades de marketing de la empresa . ―Lo que vendemos básicamente es nostalgia; vendemos una parte de su historia, que tiene unos vínculos fuertes. Apreciamos incluso un impacto mayor de las marcas [mexicanas] en EEUU que en México‖, afirmaba Daniel Servitje. Entre los activos de la empresa, incluso en EEUU, estaban las marcas Bimbo y Marinela, que los inmigrantes americanos-mexicanos recordaban con cariño de su infancia. La empresa era consciente de que Bimbo era sinónimo de pan en México y entre los americanos-mexicanos, como lo eran Kleenex o Band-Aid en sus categorías respectivas en EEUU. Marinela, otra marca mundial importante de la empresa, era ampliamente conocida por sus bocaditos dulces y de sabor intenso entre los mexicanos y los americanos-mexicanos. En 2007, la empresa distribuía productos de panadería y dulces hispanos en todo el territorio estadounidense, después de un año de ventas de crecimiento en ventas y beneficios de dos dígitos. La línea de panadería ―saludable‖ Oroweat también era muy rentable, pero otras no lo eran tanto, en particular, la de servicio de ―comida rápida‖, a la que la empresa empezó a dedicar un menor porcentaje de sus inversiones totales. Las ventas de marcas privadas eran también considerablemente menos rentables y la empresa evaluaba la posibilidad de continuar con estas actividades, dependiendo de la rentabilidad de la cartera total de cada cadena de supermercados. Bajo el liderazgo de Reynaldo Reyna, director de Bimbo Bakeries U.S.A, la empresa fue capaz de

racionalizar su cadena de producción en EEUU mediante la eliminación de cientos de productos y, en los años siguientes, la empresa tuvo la oportunidad de racionalizar aún más la cartera de productos. De todos modos, la alta dirección de Bimbo U.S.A. consideraba

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