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Los errores de la cadena Top Ten de suministro

De la cuestión de la revisión de la gestión de la cadena de suministro Julio / Agosto 2004

Sumantra SENGUPTA

Supply Chain Management Review 01 de julio 2004

¿Por qué tantas empresas no extraer todo el valor de su transformación cadena de suministro

esfuerzos? La mayoría de los fracasos se producen en los puntos de intersección entre los empleados, procesos y

tecnología. Desde la perspectiva del practicante un veterano y consultor, aquí están los diez más

errores comunes que hacen las empresas cuando se trata de lograr un cambio significativo en su suministro

cadenas.

Nadie discute el impacto económico de la gestión de la cadena de suministro. Estudio tras estudio ha vinculado la cadena de suministro

rendimiento de valor para los accionistas y muestran que los costos totales de la cadena de suministro representan más de la mitad de la

costo acabado de un producto típico. Pero en su mayor parte, las iniciativas para mejorar los procesos de la cadena de suministro hasta la fecha

han estado a la altura de las expectativas. ¿Cómo más se puede explicar por qué el inventario ha seguido creciendo a un 3

tasa de crecimiento anual compuesta ciento en la última década? ¿Y por qué el 30 por ciento de los nuevos bienes de consumo

productos no cumplen con los rendimientos financieros básicos?

Error 1: Siempre viendo la cadena de suministro como una "cadena"

Las definiciones de diccionario no siempre son útiles. Merriam-Webster, por

ejemplo, define una cadena como una "serie de cosas vinculadas, conectado, o

asociado juntos o un grupo de la misma clase o función por lo general bajo

una sola propiedad, gestión o control ". Esta definición, sin embargo,

implica que una cadena de suministro es una serie de funciones interrelacionadas que tienen

algunos de gobierno de acoplamiento y están conectados por un solo flujo de proceso.

Este punto de vista ha funcionado razonablemente bien hasta ahora. Tradicionalmente, el suministro

la cadena se ha dividido en los "silos" de planificación, adquisición,

logística y servicio, y muchos gerentes se centró en el valor de la extracción

de sus propios silos. Para las empresas que persiguen las primeras etapas de cambio

gestión-en efecto, lograr que sus propias casas en orden-este enfoque

ha entregado grandes resultados directamente a la línea de fondo.

Pero a medida que más ganancias se vuelven progresivamente más difíciles de obtener, empresas

que tenga que replantearse su perspectiva de la cadena de suministro. En lugar de ver la

cadena de suministro como una serie de actividades funcionales, tienen que verlo como un

proceso que se extiende sobre las funciones y organizaciones. En la superficie,

puede parecer un cambio pequeño a pedir, pero para muchas empresas, que tiene

significaba una lucha abrumadora. Es particularmente difícil porque

requiere un enfoque hacia el exterior. Además de las actividades internas tradicionales

y las relaciones, los profesionales de la cadena de suministro ahora deben centrarse externamente

el negocio-a-negocio, e incluso

procesos de negocio a consumidor y

interacciones. Este cambio de enfoque

requiere nuevas habilidades y entrenamiento para

muchos profesionales de la cadena de suministro como

ahora ahora hay que añadir externa

asociarse a sus conjuntos de habilidades.

Las empresas en las primeras etapas de este

transformación puede beneficiarse del uso de

un marco que tiene una visión holística

del proceso de diseño a la entrega,

oposición a la orden-to-convencional

las cadenas de suministro. (Ver Anexo 1) Llama

para escuchar el diseño y la colaboración externa "voz" del cliente y la vinculación de marketing y

investigación del consumidor en la cadena de suministro. El uso de este marco para diseñar la estrategia de la cadena de suministro, podemos

no sólo obtener el máximo rendimiento de la cadena de suministro interna, sino también crear una estructura de colaboración que permite

creación de valor entre los silos funcionales, mientras que teniendo en cuenta el "costo total de propiedad (TCO) estructura."

Los diez errores superiores

1. Creyendo que la oferta

gestión de la cadena es

sobre la gestión de una cadena.

2. Tratando de lograr mayor

cambios mientras se hace

negocios como de costumbre.

3. Tener inquebrantable

fe en el valor de

integración vertical.

4. A falta sincronizar

cadenas de demanda y

las cadenas de suministro.

5. Hablando

transformación en términos

de la habilitación

tecnología.

6. perseguir "tiempo real"

visibilidad a toda costa.

7. Practicar la cadena de suministro

"monoteísmo".

8. empleados lectura equivocada '

habilidades y aptitudes.

9. globalización Confundir

con marcas globales y

comercio transfronterizo.

10. Pensamiento que suministran

transformación de la cadena es

una tarea sencilla. Error 2: Seguir haciendo lo de siempre

"Business as usual" siempre es un concepto interesante. Se mantiene a la gente dentro de sus zonas de comodidad y permite

líderes empresariales evitar cambios en sus estrategias de cara al mercado. El problema es que esta postura puede

paralizar las iniciativas de transformación a gran escala que requieren cambios fundamentales en la forma en la cadena de suministro

interactúa con el resto de las funciones de negocio y en cómo se posiciona la cadena de suministro para aprovechar

más estrechas interacciones de los consumidores.

Encontramos que las empresas que tratan de utilizar su interior

procesos de la cadena de suministro y métricas en su forma externa

orientados y acciones impulsadas por los consumidores a menudo terminan

no hacer la transición y menoscabar su

procesos internos al mismo tiempo. Por ejemplo, la

medida alrededor de tasas de utilización puede ser visto como interno

a la empresa o como una métrica externa para los clientes.

Pero el proceso de negocio que soporta la optimización de

la velocidad de llenado interna no es el mismo que el que puede

que sea beneficioso para el cliente final. Predicción

procesos que se centran en minimizar el error en

los envíos de productos de la fábrica o el almacén están

no el mismo que los procesos que utilizan el punto de venta

datos para impulsar la cadena de suministro.

Hace algunos años, tuve una discusión sobre el inventario

giros y los niveles de servicio con el jefe de la cadena de suministro de una compañía global, de miles de millones de dólares de bienes de consumo.

En cuanto a los datos de mejora resulta de una serie de compañías similares, descubrimos un hecho interesante.

Las empresas que no cambian sustancialmente sus estrategias de salida al mercado o estrategias de canal lograron sólo

pequeñas mejoras delta a medida que atravesaban la curva de Pareto inventario-vs.-servicio. (Ver Anexo 2) El

ejemplo clásico es Compaq Dell vs. Compaq podría hacer todas las mejoras de eficiencia que quería, pero a menos que

la compañía cambió su modelo de negocio para el acercamiento directo utilizado por Dell-excluyendo varios

capas operacionales en hacerlo-que sólo podían darse cuenta de los beneficios incrementales.

Error 3: Tener una idea equivocada de "control"

Acabo de terminar la lectura de los creadores del juego, que recorre la historia y el crecimiento de Parker Brothers, la

altamente exitoso fabricante de juego de mesa. La era de la producción en masa se ​​pone de relieve así en el libro, como es el hecho

que muchas empresas de fabricación de productos básicos trajeron repetitivo en la casa durante los años 1920 y 1930 a

mejor control de su propio destino. Todavía hay una fuerte percepción de que las empresas virtuales, o las empresas que

han externalizado sus actividades no fundamentales, renunciar a un cierto grado de control. Sin embargo, la economía conectado es todo

sobre el logro de resultados superiores mediante el aprovechamiento de las competencias básicas de los socios de la alianza, mientras que el mantenimiento de un

centrarse en sus propias fuerzas.

En el futuro, el éxito de la cadena de suministro será determinado en gran medida por el grado de asociación entre la

las empresas que integran la cadena de valor extendida.

Error 4: El no poder sincronizar las señales de demanda y oferta

Recuerdo que hace unos años, cuando Nike sufrió importantes problemas financieros en gran parte debido a una mala

implantación de sistemas y procesos de planificación de la demanda y la oferta en su división de calzado? mal

señales de demanda sincronizadas y señales de suministro se han creado más problemas con la disponibilidad de inventario

a través de la cadena de suministro que es

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