Control de pérdidas y ganancias

Control de pérdidas y ganancias

El estado de ingresos de una empresa en su conjunto sirve para importantes objetivos de control,

sobre todo porque es útil para determinar los factores inmediatos de los ingresos o costos que representan

el éxito o fracaso; obviamente si primero se expresa en la forma de pronóstico, el estado

de ingresos es un dispositivo de control aún mejor, ya que da a los gerentes la oportunidad, antes

de que las cosas ocurran, de influir en los ingresos o gastos y, en consecuencia, en las utilidades.

Naturaleza y propósito del control de pérdidas y ganancias

Puesto que la supervivencia de un negocio casi siempre depende de las utilidades y ya que éstas

son un estándar definitivo contra el cual medir el éxito, muchas compañías utilizan

el estado de pérdidas y ganancias para el control divisional o departamental. Dado

que es un estado de todos los ingresos y gastos en un periodo determinado, es un verdadero

resumen de las operaciones del negocio. La aplicación del control de pérdidas

y ganancias a divisiones o departamentos se basa en la premisa de que, si el propósito

de todo el negocio es tener una utilidad, cada parte de la empresa debe contribuir a

él; así, la habilidad de una de las partes para obtener una utilidad esperada se convierte

en un estándar para medir su desempeño.

Limitaciones del control de pérdidas y ganancias

El control de pérdidas y ganancias padece el costo contable y las transacciones en papel, como

la transferencia entre compañías de costos e ingresos, aunque el uso de las computadoras lo ha

reducido en mayor grado. La duplicación de registros contables, los esfuerzos que se hacen para

asignar los muchos costos indirectos y el tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las ventas

entre compañías pueden encarecer este control si se lo lleva demasiado lejos.

El estado de pérdidas y ganancias

muestra todos los ingresos

y gastos de un periodo determinado,

así que es un verdadero

resumen de los resultados de las

operaciones del negocio.

Entrevista con Tom Lounibos, director ejecutivo

de Soasta, sobre el control8

¿Cómo controlan los gerentes emprendedores sus empresas que empiezan como organizaciones

mal estructuradas y muy dinámicas?

Tom Lounibos, director ejecutivo de Soasta, una compañía de software de Silicon Valley, nos

compartió su experiencia. Si bien las empresas de propiedad privada no están bajo el mismo

escrutinio que las públicas, son responsables ante sus consejos directivos. Medidas como los ingresos

y las utilidades casi nunca pueden aplicarse al comienzo de los nuevos proyectos, ya que

están enfocados a desarrollar sus productos; sin embargo, es necesario establecer puntos meta

importantes para el desempeño de la compañía y exigir su cumplimiento, por ejemplo, ¿cuándo

estará completa la versión beta de un producto?, ¿cuántos clientes la utilizarán?, y, finalmente,

¿cuántos clientes pagarán el producto y cuál es el precio de venta alcanzable?

Respecto de los pronósticos de ventas, es esencial comprender claramente su ciclo; a menudo

los productos de precio alto requieren ciclos de venta de varios meses, o más, y los pronósticos

de ingresos sólo pueden hacerse una vez que se ha comprendido y planeado este ciclo de

venta. Si los objetivos de ingresos no se cumplen se requiere contar con sistemas de control que

anticipen su caída para permitir que la compañía responda reduciendo los gastos planeados. La

ventaja de lanzar un proyecto nuevo es que los gerentes empresariales pueden empezar en tabla

rasa, sin las molestias

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