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Estrategia de los mercados meta

Supongamos que una compañía segmento ya el mercado total para su producto. Ahora los administradores se encuentran en posibilidades de escoger uno o más segmentos como mercados meta. La compañía puede adoptar una de tres estrategias: agregar los mercados.

concentrarse en un solo segmento o seleccionar varios segmentos como mercado meta. Si quieren seleccionar una estrategia, los ejecutivos deberán determinar el potencial de mercado para cada uno de los segmentos que identificaron. Algunas guías útiles para realizar la evaluación se analizan en seguida.

Guías para seleccionar el mercado meta

Cuatro directrices rigen la manera de determinar cuáles segmentos constituirán el mercado meta. La primera es que esos mercados deben ser compatibles con las metas e imagen de la organización. Durante años, muchos fabricantes se resistieron a distribuir sus productos a través de Kmart debido a la imagen de descuento que tenía la compañía. Sin embargo. al alcanzar Kmart un alto nivel de aceptación entre el público, las preocupaciones por la imagen aparentemente desaparecieron.

Una segunda directriz, compatible con nuestra definición de planeación estratégica consiste en adecuar a los recursos de la organización la oportunidad de mercado representada por los segmentos identificados. Al examinar las oportunidades de nuevos productos 3M analizó muchas opciones y finalmente escogió el mercado de mejoramiento del hogar del tipo "hágalo usted mismo", por las economías de marketing que podía conseguir. Su nombre ya era bien conocido entre el público, y los productos podían venderse muchas tiendas donde ya se expendían los productos 3M. Así pues, entrar en este mercado: fue mucho menos costoso que penetrar en un mercado donde la compañía carecía experiencia.

En el largo plazo, una empresa necesita generar ganancias para sobrevivir. Esta afirmación tan evidente se traduce en la tercera directriz que rige la selección del mercado. Es decir, una organización debe buscar mercados que generen un volumen suficiente de aun costo lo bastante bajo para

que reporte-utilidades. Es interesante señalar que las empresas muchas veces se olvidan de las ganancias en su búsqueda de mercados muy prometedores. Su error consiste en concentrarse en el volumen de ventas, no en un volumen rentable de ventas. Seventh Generation, Inc., es un

fabricante de productos domésticos amigables con el ambiente. La empresa encontró un mercado entre el ala dura de los ambientalistas pero el segmento no fue lo suficientemente grande como para sustentar el negocio. Para alcanzar un segmento grande consciente del entorno,

pero también en espera de precios competitivos y buena calidad, la empresa evaluó cuidadosamente su línea. El resultado es que la mitad de sus productos ha sido reemplazada con productos amigables con el ambiente y además menos caros o de mejor calidad que los de la competencia.

Cuarto, una compañía normalmente deberá buscar un mercado donde haya menos competencia. No podrá entrar en uno que ya está saturado con competidores. sal o en caso que tenga una demoledora ventaja diferencial que le permita arrebatarles clientes a las empresas ya establecidas. Nobel Education Dynamics y Challenger son compañías que operan cadenas de escuelas primarias de propiedad privada. Las escuelas están diseñadas para

atraer a las familias que estaban insatisfechas con las escuelas públicas, pero no tenían la posibilidad de acceder a escuelas privadas caras. El objetivo es proporcionar una educación solida sin frivolidades. La ventaja diferencial de esas escuelas sobre las escuelas privadas tradicionales es su bajo precio, mientras que su estatus

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