Administre A Su Jefe

Administre a su jefe

por John J. Gabarro y John P. Kotter

Enero 2005

Reimpresión r0501j-e

Hace un cuarto de siglo, John Gabarro y John Kotter introdujeron un poderoso prisma nuevo a través del cual mirar la relación ejecutivo-jefe: uno que reconocía la dependencia mutua de los participantes.

El hecho es que los jefes necesitan de la cooperación, confiabilidad y honestidad de sus subordinados directos. Los ejecutivos, por su parte, dependen de los jefes para conectarse con el resto de la empresa, establecer prioridades y obtener recur- sos críticos. Si la relación entre usted y su jefe es complicada, entonces es usted quien debe comenzar a gestionarla. Cuando se toma el tiempo para cultivar una relación de trabajo productiva –entendiendo las fortalezas, debilidades, prioridades y estilo de trabajo del jefe– todos ganan.

En los 25 años desde que fue publicado, este artículo verdaderamente ha mejo- rado la práctica del management. Sus consejos simples pero poderosos han cam- biado la forma en que las personas trabajan, han potenciado incontables relaciones entre ejecutivos y jefes y han mejorado el desempeño de maneras que se reflejan en la línea de resultados. A lo largo de los años, se ha vuelto un texto básico en es- cuelas de negocios y programas corporativos de capacitación alrededor del mundo.

Administre a su jefe

por John J. Gabarro y John P. Kotter

Si usted forja lazos con su jefe basados en el respeto mutuo y el entendimiento, ambos serán más eficaces.

Para muchas personas, la frase “ad- ministre a su jefe” podría sonar inusual o sospechosa. Debido al énfasis tradicional de arriba hacia abajo en la mayoría de las organizaciones, la necesidad de gestionar las relaciones hacia arriba no es obvia; a menos, por supuesto, que se haga por razones perso- nales o políticas. Pero no nos referimos a las maniobras políticas o a la adulación. Estamos usando el término para indicar el proceso de trabajar conscientemente con su superior para obtener los mejo- res resultados posibles, tanto para usted, para su jefe y para la empresa.

Estudios recientes sugieren que los eje- cutivos eficaces se toman el tiempo y el esfuerzo para administrar no sólo sus rela- ciones con sus subordinados, sino también con sus jefes. Estos estudios también mues- tran que este aspecto esencial de la gestión

es a veces ignorado por ejecutivos que en otros sentidos son talentosos y dinámicos. De hecho, algunos ejecutivos que activa y eficazmente supervisan a subordinados, productos, mercados y tecnologías asumen una postura pasivamente reactiva frente a sus jefes. Tales posturas casi siempre los perjudican a ellos y a sus empresas.

Si usted duda de la importancia de ges- tionar la relación con su jefe o de cuán difícil es hacerlo con eficacia, considere por un momento la siguiente historia, triste pero reveladora:

Frank Gibbons era un reconocido genio de la fabricación en su industria y, bajo cualquier estándar de rentabili- dad, un ejecutivo muy eficaz. En 1973, sus fortalezas lo propulsaron a la posición de vicepresidente de fabricación para la segunda mayor y más rentable empresa en su sector. Sin embargo, Gibbons no

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era un buen administrador de personas. Él lo sabía, y también otros en su empresa y su sector. Reconociendo esta debilidad, el presidente se aseguró de que aquellos que reportaban a Gibbons fueran buenos trabajando con gente y pudieran com- pensar sus limitaciones. El arreglo fun- cionó bien.

En 1975, Philip Bonnevie fue promo- vido a una posición que reportaba a Gi- bbons. Apegándose al patrón anterior, el presidente seleccionó a Bonnevie porque tenía un excelente historial y una repu- tación de trabajar bien con personas. Sin embargo, al realizar esa selección, el pre- sidente no se percató de que Bonnevie, en su rápido ascenso dentro de la orga- nización, siempre había tenido jefes bue- nos o excelentes. Nunca se había visto obligado a gestionar una relación con un jefe difícil. En retrospectiva, Bonnevie ad- mite que nunca había pensado que admi- nistrar a su jefe era parte de su trabajo.

Catorce meses después de comenzar a trabajar para Gibbons, Bonnevie fue despedido. Durante ese mismo trimestre, la empresa informó una pérdida neta por primera vez en siete años. Muchos que vieron de cerca estos eventos dicen no comprender qué ocurrió. Pero esto es lo que se sabe: mientras la empresa lanzaba un importante producto nuevo –un pro- ceso que requería que los grupos de ven- tas, ingeniería y fabricación coordinaran sus decisiones con mucho cuidado–, se generó una serie de malos entendidos entre Gibbons y Bonnevie.

Bonnevie afirma que Gibbons estaba al tanto y había aceptado su decisión de usar un nuevo tipo de maquinaria para fabricar el nuevo producto; Gibbons jura lo contrario. Más aún, Gibbons sostiene que dejó en claro a Bonnevie que la in- troducción del producto era demasiado importante para la empresa en el corto plazo como para tomar grandes riesgos.

Debido a estos malos entendidos, la planificación fracasó: se construyó una

John J. Gabarro es UPS Foundation Pro- fessor de Gestión de Recursos Humanos en Harvard Business School, en Boston. Ahora retirado, John P. Kotter fue Kono- suke Matsushita Professor de Liderazgo en Harvard Business School.

nueva planta que no pudo producir el nuevo producto diseñado por ingeniería en los volúmenes deseados por ventas y al costo acordado por el comité ejecutivo. Gibbons culpó a Bonnevie del error. Bon- nevie culpó a Gibbons.

Desde luego, se podría argumentar que el problema fue causado por la inca- pacidad de Gibbons para administrar a sus subordinados. Pero se podría esgrimir con la misma fuerza que el problema se relacionó con la incapacidad de Bonnevie para administrar a su jefe. Recordemos que Gibbons no tenía dificultades con ningún otro subordinado. Además, dado el precio personal pagado por Bonnevie (ser despedido y ver su reputación em- pañada), había poco consuelo en decir que el problema era que Gibbons no era bueno administrando subordinados. Todo el mundo ya sabía eso.

Nosotros creemos que la situación pudo haber tenido un desenlace dife- rente si Bonnevie hubiese sido más hábil en entender a Gibbons y en gestionar su relación con él. La incapacidad de ad- ministrar hacia arriba fue inusualmente costosa. La empresa perdió entre US$ 2 y US$ 5 millones, y la carrera de Bonnevie se vio, al menos temporalmente, trastor- nada. Muchos casos menos costosos, simi- lares a éste, probablemente ocurren con regularidad en todas las grandes corpora- ciones, y el efecto acumulativo puede ser muy destructivo.

Malinterpretar la relación jefe-subordinado

Las personas muchas veces desestiman historias como la que acabamos de rela- tar, pensando que son meramente casos de conflicto de personalidad. Dado que dos personas pueden ser en ocasiones psicológica o temperamentalmente in- capaces de trabajar juntas, ésta puede ser una descripción apropiada. Pero hemos encontrado que, más a menudo, un conflicto de personalidad es sólo una parte del problema, y a veces una parte muy pequeña.

Bonnevie no sólo tenía una perso- nalidad diferente de Gibbons, sino que también hizo suposiciones o tenía expec- tativas poco realistas respecto de la natu-

raleza misma de las relaciones jefe-subor- dinado. Específicamente, no reconoció que su relación con Gibbons involucraba una dependencia mutua entre dos seres humanos falibles. Al no reconocer esto, un ejecutivo normalmente evita inten- tar administrar su relación con un jefe, o bien, la administra ineficazmente.

Algunas personas se comportan como si sus jefes no dependieran mucho de ellas. No se dan cuenta de cuánto el jefe necesita de su ayuda y cooperación para hacer su trabajo con eficacia. Estas per- sonas se niegan a reconocer que el jefe puede resultar seriamente perjudicado por sus acciones y que requiere coope- ración, confiabilidad y honestidad de parte de ellas.

Algunas personas se consideran poco dependientes de sus jefes. Minimizan la cantidad de ayuda e información que necesitan del jefe para desempeñar bien sus propios trabajos. Esta visión superfi- cial es especialmente dañina cuando el trabajo y las decisiones de un ejecutivo afectan otras partes de la organización, como fue el caso de Bonnevie. El jefe in- mediato de un ejecutivo puede jugar un rol crucial en vincular al ejecutivo con el resto de la organización, asegurándose de que sus prioridades sean consistentes con las necesidades organizacionales y asegurando los recursos que el ejecutivo requiere para desempeñarse bien. Pero algunos ejecutivos necesitan verse a sí mismos como prácticamente autosufi- cientes, como si no necesitaran la infor- mación y recursos críticos que un jefe puede suministrar.

Muchos ejecutivos, como Bonnevie, suponen que el jefe mágicamente sabrá qué información o ayuda necesitan sus subordinados y se las entregará. Cierta- mente, algunos jefes hacen un excelente trabajo preocupándose de sus subordi- nados de esta forma, pero el que un eje- cutivo espere eso de todos sus jefes es peligrosamente poco realista. Una expec- tativa más razonable que los ejecutivos podrían tener es que recibirán una ayuda moderada. Después de todo, los jefes son humanos. La mayoría de los ejecutivos realmente eficaces acepta este hecho y asume la responsabilidad primordial

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