Ambiente de control Estructura organizacional

COSO I

Ambiente de control 

Estructura organizacional

• Departamento de ingeniería de productos: interactuado con los clientes y asumía la función de solucionar problemas al recibir las quejas de los clientes
• Planeación de la producción: Programaba los pedidos, este departamento indicaba manufactura cuando comenzar la producción y cuándo debían terminarse las corridas del producto
• Departamento de comercialización: Se encargaba de detectar posibles clientes iniciales y de venderles.
• Departamento de desarrollo de productos nuevos: Se encargaba de Convertir las especificaciones del producto del cliente en diseños posibles de fabricar y de la producción de los prototipos
• Departamento de aseguramiento de la calidad: Los inspectores tomaba muestras del producto para verificar su calidad
• Departamento de manufactura: Formado por obreros y supervisores de paga más personal de ingeniería de manufactura

Prácticas y políticas de recursos humanos

• La gerencia no se reúne periódicamente para revisar el desempeño de trabajo de los empleados, y en su caso, hacer las sugerencias necesarias para mejorar.

Evaluación de riesgos

 Se  ha realizado una evaluación de riesgos

• La apertura de un nuevo centro de producción representaba una oportunidad implantar cambios sustanciales en las operaciones de manufactura de la división.
• La distribución de la nueva planta se diseñó especialmente para la metodología de inventarios Justo a tiempo y procesos específicos en la fábrica.
• Los clientes de la división ASIC eran por lo regular fabricantes de computadoras, estos clientes competían en mercados caracterizados por tecnologías que cambiaban de prisa y por la introducción acelerada de nuevos productos.
• Una preocupación fundamental era acortar los tiempos de entrega de sus productos para estos clientes la calidad tiempos breves de desarrollo y la capacidad de alcanzar rápidamente cierto volumen de producción eran lo más importante para quedarse con el negocio.
• El diseño funcional de la fábrica hacia complicado asignar responsabilidades individuales por un producto
• El diseño por funciones también generaba inventarios grandes y lotes de Gran tamaño, se acumulaban inventarios de trabajos en proceso entre estaciones y voluminosos inventarios de bienes terminados que quizás los clientes No querrían
• Los sistemas de contabilidad daban por resultado actividades disfuncionales y estorbaban el Avance hacia nuevas técnicas de manufactura

Actividades de control

Inadecuada evaluación de desempeño y toma de decisiones ineficiente

Concentración significativa de funciones

Deficiencias en la cantidad de personal operativo.

No existe segregación de funciones.

Información y comunicación 

• Los sistemas de contabilidad daban por resultado actividades disfuncionales y estorbaban el avance hacia nuevas técnicas de manufactura.
• El sistema de costos era engorroso y los empleados de la fábrica no lo entendían bien.
• Los informes se realizaban con retraso

Supervisión

Es importante para determinar si éste está operando en la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones.

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