Analisis De Caso Galeria Sergio Bustamante

Enfoque, Clave de una Estrategia de Crecimiento

Caso “Galería Sergio Bustamante”

INTRODUCCIÓN.

En términos generales, la estrategia de crecimiento de una empresa puede verse como una ruta trazada sobre un mapa para llegar del punto A al punto B. La ruta puede no ser lo más directa posible, pero debe estar pensada para llegar con bien al destino. De la misma manera la estrategia pretende dar dirección a las actividades de una empresa, y sobretodo a la toma de decisiones. Por supuesto, como en todo camino, también cuando se sigue una estrategia existen distracciones que pueden provocar que la ruta se alargue o incluso que se cambie el destino.

La dirección estratégica que se le de a la empresa debe entonces tener perfectamente claros los objetivos que se pretende lograr y la manera de hacerlo. Dos ingredientes clave para conseguir esto son la visión y el enfoque. La primera define el punto al que se quiere llegar a largo plazo, mientras que el segundo reduce las distracciones al mínimo.

En el caso de Galerías Sergio Bustamante, la visión estaba suficientemente clara, pero la falta de enfoque estaba limitando el crecimiento de la empresa. Este reporte analiza la situación y presenta algunas alternativas para conseguir, a través del enfoque y con la visión ya existente, una estrategia clara para crecer.

DESARROLLO.

Galería Sergio Bustamante (GSB) es una casa de arte-galería donde se exhiben y están a la venta distintas obras de arte del artista Sergio Bustamante. Existen esculturas en distintos materiales, joyería y accesorios de diseño único.

Inició operaciones en 1975, gozando de un excelente crecimiento durante 30 años que incluía contar con distintas galerías en México y distribución en otros países de Europa y Asia. Para el año 2007, parecía que la única manera de seguir creciendo implicaba que GSB perdiera parte del control de la distribución, lo que la dejaría mucho más vulnerable a la piratería de las piezas y a no poder sostener el esquema de trabajo mediante talleres que tan bien les había funcionado por tantos años.

El objetivo de analizar este caso, es proponer una forma de que GSB siga creciendo más allá de los límites en los que en aquel momento se encontraba, incluyendo un pensamiento más estratégico en la toma de decisiones.

El pensamiento estratégico “es un proceso continuo” que cuenta con cuatro componentes que deben estar presentes cuando a lo largo del análisis del presente caso, ya que definen en gran manera la forma que tomará la estrategia (Sacristán, 2008).

1. Propósito de la empresa. El propósito es diferente del objetivo, ya que responde más directamente la pregunta “¿para qué?”. En el caso de GSB, el propósito no es convertir a sus productos en artículos de uso común, sino que buscan crecer, manteniendo la exclusividad y la categoría de productos de lujo.

2. El desempeño depende también de factores externos. El mercado y las tendencias que sigue deben representar una ventaja para la empresa si encuentran la manera de sacarle provecho y de ser competitivos. Sin duda, la carta más fuerte de GSB es la exclusividad, por lo que su estrategia debe considerar la tendencia que siga el mercado de artículos de lujo en las distintas regiones donde busque colocarse.

3. Considerar el presente y el futuro. Ya se ha mencionado que la estrategia es como la ruta que se sigue en un mapa para llegar de un punto a otro, sobre la cual existen distracciones que provocan desvíos. Es imposible evitar estas distracciones en su totalidad, por lo que la estrategia debe adecuarse en el presente, tomando decisiones rápidas, pero sin perder de vista la situación futura en la que se desea estar. GSB necesita tener perfectamente clara su visión a largo plazo, pero adecuarse a los acontecimientos que la afecten todos los días. Dicho de manera más corta, siempre hay que recordar que las condiciones cambian y es necesario adaptarse.

4. Enfoque. Entre estos componentes no debe faltar el tema principal del análisis, el enfoque. Siguiendo el ejemplo del mapa, resultaría difícil pensar y seguir una ruta si siempre se están persiguiendo nuevas rutas potenciales de manera indiscriminada. El enfoque debe ser lo suficientemente rígido para que el objetivo sea claro en toda la organización, pero lo suficientemente flexible para exista adaptación a las condiciones externas.

Teniendo en cuenta estos puntos, se hacen evidentes algunas limitantes que existen en GSB, principalmente su capacidad de producción. Siempre han trabajado con piezas numeradas, produciendo algunas decenas del mismo tipo y después destruyendo el molde para evitar que sea reproducido. La cantidad de piezas que elaboran depende mucho de la capacidad de creación del artista.

Por otro lado, la variedad de piezas que ofrecen es muy variada, lo cual implica también una falta de enfoque. Para ejemplificar esto, la siguiente tabla resalta las líneas de productos que en 2007 eran poco representativas en las ventas y que igualmente requieren tiempo del artista, durante el cual podría estar enfocado en crear piezas que sean más redituables.

Tipo de producto Unidades vendidas % de ventas

Papel maché 13 1.16

Resina 69 6.16

Cerámica 43 3.84

Bolsos 31 2.77

Madera 6 0.54

Plataforma 8 0.71

Anillos 34 3.03

Aretes 178 15.88

Aros 11 0.98

Cadenas 41 3.66

Collares 167 14.90

Coquetas 20 1.78

Dijes 292 26.05

Gargantillas 41 3.66

Mancuernillas 23 2.05

Pulseras 45 4.01

Pulso 24 2.14

Bronce 72 6.42

Grabados 3 0.27

Total 1121 100.00

Es muy importante resaltar que la tabla contiene porcentaje de las ventas respecto a la cantidad de piezas, por

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