Análisis Ryanair

ANALISIS EXTERNO

Si procedemos a analizar las 5 fuerzas competitivas de Porter tenemos que:

1. Intensidad de la competencia actual

• El número de competidores directos no es muy grande, hay establecimientos de productos de alimentación, pero muy pocos especializados.

• El ritmo de crecimiento es moderado tirando a alto. La población que pide estos productos esta aumentando, pero vistas las limitaciones a la inmigración no podemos hablar de un crecimiento alto.

• No hay barreras de movilidad, nos podemos cambiar de un segmento de actividad a otro con cierta facilidad

• Barreras de salida:

i. Los activos de la tienda están poco especializados y tenemos pocos costes de reconversión a otro tipo de comercio.

ii. Los costes fijos de salida son bajos, no tenemos contratos laborales y los stocks de la tienda no son muy altos.

iii. No tenemos ninguna interrelación estratégica, si se cierra la tienda ningún otro negocio sale perjudicado.

iv. Las barreras emocionales las podemos catalogar como relativamente bajas al considerar que todo inmigrante tiene mucho a ganar y poco a perder.

v. No hay restricciones sociales ni gubernamentales por las posibles pérdidas de puestos de trabajo.

Así pues, las barreras de salida son bajas.

• Los costes de almacenaje son los habituales de las empresas del sector.

• Hay diferenciación en los productos, en todo momento se quiere ofrecer productos especializados y no habituales en los comercios de aquí.

2. Competidores potenciales

• Barreras de entrada

i. Tanto las barreras absolutas como las relativas son bajas. No hay economías de escala, las necesidades de capital son muy bajas para abrir este tipo de establecimiento, no hay grandes problemas para acceder a los distribuidores de estos productos y la política gubernamental no limita en ningún momento la apertura de nuevos comercios. Únicamente puede destacar la diferenciación de los productos ofertados, si bien es fácilmente imitable.

• Reacción de los competidores establecidos

i. No se espera una reacción fuerte por parte de los competidores establecidos. Hay que destacar que no hay muchos competidores directos y los que se dedican a la venta de productos de alimentación no especializados no consideran este establecimiento como un competidor directo, si bien pueden perder una pequeña parte de su demanda de mercado.

3. Productos sustitutivos

• Si consideramos que son productos especializados y que tienen que seguir un estricto proceso de transformación, no hay productos sustitutivos. Si nos centramos en otros productos especializados, sin un proceso concreto de transformación, encontramos que en el mercado se pueden encontrar sustitutivos de la gran mayoría de los productos.

4. Poder negociador de los clientes

• Los clientes no están organizados, su volumen de compra es pequeño, no hay mucho riesgo en los cobros ya que la mayoría de las veces se cobra al contado y el cliente es el consumidor final.

5. Poder negociador de los proveedores

• La empresa es un cliente poco significativo en el volumen de negocio del proveedor, nos interesa continuar recibiendo sus productos y no tenemos demasiada capacidad de negociación en estas condiciones.

ANALISIS INTERNO

(Con el fin de poder presentar los recursos y las capacidades hemos hecho ciertas suposiciones ya que el caso no nos facilita cierta información necesaria.)

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