Análisis de 5 fuerzas de Porter

Problemática ¿Husky debe dar un giro en su estrategia frente a las presiones internas de la compañía para afrontar las bajas en las ventas previstas?

Análisis de 5 fuerzas de Porter

Nuevos competidores:

Economías de escala: Debido a los altos costos fijos en que incurrían las empresas por inversión para la producción de las máquinas generaba una tendencia en la búsqueda de economía de escala, lo que se observa en la declaración que los costos unitarios de los fabricantes tendían a descender hasta que la empresa conseguía producir anualmente 500 máquinas o más. La barrera de entrada es alta.

Experiencia y Curva de Aprendizaje: La industria destinaban bastante inversión en I+D lo que permitía desarrollar tecnologías de proceso, mejorar la capacidad de producción, rendimiento de las máquinas y bajar los costos. Esto se realizaba ya sea a través de la compra de empresas que ya poseían las plantas tecnológicas de fabricación, como también a través de perfeccionamiento interno. Barrera entrada alta

Requerimiento de capital: La inversión que se requiere para entrar en la industria es elevada y además específica y de difícil venta, ya que las plantas eran adaptabas y ubicadas especialmente para fabricación puntual de máquinas y complementos (moldes, husillos, etc). Por lo tanto, la barrera de entrada es alta.

La amenaza de nuevos competidores a esta industria es baja.

Sustitutos: Se visualizaban 2 posibles sustitutos los cuales eran maquinas por sistema de moldeo por extrusión y por moldeo por soplado, pero no eran capaces de responder a todos los atributos que requerían los clientes con la fabricación de piezas complejas. La amenaza de productos sustitutos es baja

Poder de negociación de proveedores: Debido a que existían proveedores muy concentrados y específicos y sin sustitutos, que se encargaban de la entrega de elementos tales como sistemas hidráulicos y controles electrónicos. El Poder de negociación de Proveedores es alto.

Poder de negociación de consumidores: Los productos del sector son estandarizados y en general contaban con poca diferenciación. Los compradores eran sensibles al precio, ya que el producto que se compraba representaba una parte importante su estructura de costo y presupuesto. Además los clientes utilizaban ingenieros especializados que evaluaban la compra de una nueva máquina. Poder de negociación de Consumidores es Alto

Rivalidad entre competidores: Se trataba de una industria concentrada, ya que solo 15 compañías cuentan con un 80% de las ventas. El producto no es visualizado con diferenciación. El costo de cambio de los clientes es bajo. Esta industria también posee activos altamente especializados, lo que implica barreras de salida alta. La competencia gravita en el precio. Rivalidad entre competidores es alta.

POR LO TANTO EL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA ES BAJO

Cadena de Valor

Actividades Primarias

Operaciones: Husky concentra sus procesos en dos parques industriales: Bolton (Canada) y Dudelange (Luxemburgo), lo que buscaba generar economías de escala, sinergia y una ubicación estrategia de operación. La operación se enfoca principalmente en diseño y montaje, realizándolo de acuerdo a pedido del cliente. Las plantas contaban con un alto nivel de tecnología y calidad, siendo el pionero en el rubro.

Marketing y Ventas: Husky distribuyo a 300 personas por 24 oficinas regionales de 17 países y así ayudar a los clientes de más de 70 naciones. Husky solo vendía a través de vendedores internos, los cuales poseían un profundo conocimiento de las ventajas de las maquinarias frente a la competencia, por lo tanto, un servicio personalizado. Husky tenía colocado el precio en un 10% a 20% más alto que la competencia.

Servicio: Husky se definía como un proveedor de soluciones completas de fabricación en el sector de los plásticos lo que se visualizaba a través de la integración de sistema entregado llave en mano, es decir, la integración de máquinas, moldes, husillos y robots. También Husky implemento centros técnicos en sectores claves para generar soporte técnico y formación en el ámbito en el ámbito local, y así fomentar la dedicación al servicio y mantenimiento. Husky también monto un sistema de enviado de piezas de urgencia para recambio a cualquier lugar. Este enfoque global se observa en el anexo 8.

Actividades de Apoyo

Infraestructura de la firma: En lo relacionado con la planeación estratégica a nivel general, en ellas participaban todos los directivos en conjunto Robert Schad y se determinaban las directrices de la compañía. Los valores corporativos eran esenciales en Husky y debían ser respetados. Se muestran en Anexo 9

Desarrollo y tecnología: Husky desarrolla un centro de fabricación avanzada (AMC) cumpliendo

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