Análisis y Diseño de Sistemas de Manufactura y Servicios

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Ciclo 2021-1

Análisis y Diseño de Sistemas de Manufactura y Servicios

Grupo 4

Tercer laboratorio calificado

Caso GACL

Profesor: José Gaspar De La Puente Maldonado

Integrantes del grupo:

Nadia Gutierrez Osco

Juan Diego Ledesma Goicochea

Pietro Gianelli Flores

Santiago Elias Oropeza

Alberto Julián Lara

Nicolás Rodriguez Nieri

Fecha de entrega:

Lunes 28 de junio

1. ANTECEDENTES

1. Situación de la empresa:

GACL es una subsidiaria de la empresa india Tata Motors, dedicada a la carrocería de buses de tamaño regular, minibuses y ambulancias, al igual que a la fabricación de componentes metálicos. Cuenta con tres plantas de producción, siendo la de Bhumi, Gujarat la que concentra el mayor número de trabajadores. En el periodo 2009/2010 se registraron resultados negativos, debido a un paro en la producción producto a una revelación en sus trabajadores. Sin embargo, en el año 2010 tras la entrada de Kumar como director general, lograron revertir esta situación a partir de prácticas innovadoras en la producción y una estricta disciplina. Es en ese punto, en el año 2014 donde se decide conocer los índices de satisfacción de los trabajadores para diseñar políticas amigables (de excelencia operacional) y así lograr un balance con la productividad lograda.

1. Venkat Kumar:

Venkat Kumar es el Managing Director de la empresa GACL que entró a la compañía en el año 2010 con una visión de innovación y disciplina en la producción. Las buenas prácticas que implementó en la empresa dieron frutos ya que a los 2 años de ingresar, cambió pérdidas de 570,000 USD por ganancias de 3.6 millones de dólares. Sin embargo, para llegar a estos asombrosos resultados, hubo varios desacuerdos con los demás directores y políticas estrictas que debieron ser seguidas por los colaboradores de la empresa. Es por ello que se analizarán las políticas implementadas y el nivel de satisfacción de los trabajadores de GACL como caso de estudio.

1. PROBLEMÁTICA Y ANÁLISIS

La problemática de GACL es algo que se ha venido desencadenando a lo largo de los años. Comenzando por pertenecer a un mercado con pocas barreras para el ingreso de nueva competencia y pocos manejos de fidelización con los clientes por parte de la empresa. Esto generó una gran variación en la demanda habitual, inconvenientes con las condiciones laborales de los operarios, reducción drástica de la capacidad operativa, grandes penalizaciones por los incumplimientos con la demanda por el gap en su capacidad y hasta el cierre de una de las plantas por las grandes pérdidas económicas que se generaron. Por lo tanto, esto dejó expuesto la ineficiente gestión para poder satisfacer las necesidades del mercado y la poca capacidad empresarial para establecer buenas relaciones con sus clientes. Es por ello, que la empresa para mantener sus niveles de rentabilidad optó por reajustar los sueldos y cambiar las jornadas laborales, los cuales generaron un profundo malestar en el personal, lo que se vio reflejado en las exigencias del sindicato organizado de la empresa, en la reducción drástica de su capacidad operativa y en los montos de penalizaciones por incumplimiento. De esa forma, la empresa para cubrir la diferencia de capacidad respecto a la demanda decide tercerizar para poder responder con las necesidades del mercado. Sin embargo, resaltaron dos problemas importantes a trabajar en la planta: problemas de productividad y de disciplina en los trabajadores, cuyas decisiones relevantes que tomó Kumar ante esta situación se detallarán en el siguiente punto.

1. DECISIONES RELEVANTES

1. Innovación en producción y en producto:

El plan de producción que contaba la empresa constaba de un alto volumen de gran variedad de productos en chasis lo cual generaba unos altos tiempos entre procesos y de fabricación de la carrocería ya que requería de este elemento esencial para su desarrollo. De esta forma, Khumar enfoca el pronóstico de la demanda al mes siguiente para tener un menor margen de error en su planificación de producción y cumplir con los requerimientos del mercado. Así mismo, aplica conceptos de modularidad en los productos para estandarizar piezas y reducir tiempos de fabricación para que la empresa solo se centre en los elementos que realmente darán un valor agregado del producto al mercado.

1. Tolerancia “CERO” y Regulación:

Kumar, al tomar la posición, vio que los grandes dolores de la productividad eran la baja planeación y la falta de disciplina. Para contrarrestar, esta última se instauró la política de tolerancia “CERO”, la cual regulaba el ausentismo y el rendimiento de los trabajadores. Esta política provocó en los trabajadores estrés y bajos niveles de satisfacción. En cuanto a la regulación de salarios se había llegado a un previo acuerdo en el 2009 con el sindicato de trabajadores el cual había sido mantenido hasta el 2012. Sin embargo, Kumar trató de renegociar los sueldos de los empleados para poder ajustarlos a los montos pagados por la industria para dichas labores.

1. Políticas inclusivas:

Con la finalidad de poder instaurar un ambiente laboral en el cual se fomente el respeto y la justicia se decidió cambiar el término designado para los empleados de “trabajador” a “asociado” con la finalidad de que no se menosprecie la función que ejerce cada individuo dentro de la empresa. Así mismo, se instauró un único comedor en el cual comen tanto el personal como los asociados y uniformes para que estén identificados con GACL, y a su vez evitar dividir internamente a los colaboradores por jerarquías. En la empresa se instauró también un sistema que permite tener conocimiento de las quejas del personal y de los asociados. Kumar también sumó un nuevo sistema de recompensas para empleados destacados el cual funciona mensualmente.

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