BRL Hardy

Empresa BRL y compañía hardy

Introducción

BRL Hardy es una empresa de vinos basada Australia que vende en todo el mundo. Se consolidó desde BRL Hardy Company y Compañía, los cuales son empresas locales de vinos australianos, pero disfruta de diferentes estrategias y culturas organizacionales. Sin embargo, el galardonado calidad Hardy y el BRL comercial se fusionaron en 1992, y se convirtió en una empresa que cotiza en bolsa en el mismo año.

Volver a 1998, BRLH fue la marca vino australiano de mayor venta, y segundo entre todas las marcas de comercio minorista en el mercado de Reino Unido. A pesar de su éxito, esta empresa se enfrenta a grandes retos y situaciones paradoja en términos de gobierno corporativo y estrategia de marketing en esta etapa.

Este caso de estudio explorará el progreso evolución de BRL Hardy y sus obstáculos sufrido tanto en el nivel operacional y nivel estratégico, en especial sus conflictos internos entre las oficinas centrales y las filiales internacionales a la luz de la tensión entre los ejecutivos gerenciales clave. Mientras tanto, también proporcionará una sugerencia empírica sobre su futura estrategia de desarrollo y comercialización incluyendo el importante lanzamiento de producto en el momento.

El notable éxito post-fusión:

Un crecimiento real se puede ver en el desarrollo de BRL Hardy de su desempeño financiero a partir de 1992. En 1997, la facturación de la compañía triplicó lo que era hace 5 años, y el retorno de la inversión se había mantenido constante aumento con una alta tasa comparable.

Los factores clave de éxito:

1. Sinergia Estratégica

El motivo de la fusión fue la crisis financiera de Hardy y necesidad de BRL para la expansión. Estos factores llevaron las dos compañías para tomar una decisión que no puede haber hecho si no estaban buscando ayuda. Ambas empresas firmaron la alianza esperando que el otro podría resolver el problema. Desde una fusión implica la fusión de dos organizaciones anteriormente independientes, representa un cambio repentino e importante para una organización.

Buenas economía de adquisición: Los aspectos positivos de esta fusión fue tanto los socios aportan su parte de la experiencia con ellos, BRL tenía las materias primas, el capital y el equipo de gestión bien organizado, mientras que Hardy contribuyeron con su excelencia en el mercadeo, imagen de marca y conocimientos técnicos para producir vino.

Ajuste estratégico: Hardy fue la marca más respetada y de alto valor del vino en Australia y ha establecido un largo historial de canal de distribución mundial a los exportadores, mientras BRH era más probable que sea un productor masivo local de la industria del vino. Por lo tanto, estas dos empresas tenían diferentes líneas de productos, y diferentes estrategias que se pueden compensar entre sí y evitar la canibalización después de combinar en un gigante internacional.

Fusión motivado por competencias básicas suele aumentar el control del mercado y conducir a la eficiencia. Las centrales-competencias tanto de BRL y Hardy eran complementos perfectos. BRLH encontró su posición tanto de los formadores y creó un enorme valor al tomar ventajas de la integración. Que la sinergia estratégica había sido ejecutado a la perfección era crucial para sus logros y la futura expansión.

2. Eficacia de la integración

La efectividad de la integración fue promovido debido a los siguientes puntos y fue la clave para lograr los beneficios previstos.

La claridad de los planteamientos fundamentales: Al comienzo de la fusión, el objetivo a corto plazo fue puesta en marcha con toda claridad. Debido a la situación de las finanzas, el equipo directivo aclaró que concentrarse en el mercado interno como primera prioridad hasta que la economía se da la vuelta. Esto ha promovido la eficacia de la primera etapa de la fusión y se coloca una base sólida de primer paso de la compañía en el crecimiento. Christopher Carson y posteriormente su exitosa implementación de los planes de reducción de costos, controles, sistemas y políticas que ayudaron a la empresa a obtener beneficios en 1992 fuertes.

Planificación integral: Analizar sus activos, sus competidores, oportunidades de mercado, capacidades, y luego mezclar todo junto para maximizar los resultados. Lo mismo había sucedido con la gestión de BRLH. Inicialmente se han centrado en la reestructuración de las operaciones nacionales mediante la captura de las economías y el reposicionamiento de la cartera de productos en línea con la nueva estrategia, haciendo hincapié en la botella de marca de calidad que ha dado lugar a un aumento impresionante en la cuota de mercado y rentabilidad de BRLH, a continuación, seguidas de reestructuración de internacional las operaciones de limpieza de los problemas de funcionamiento y la construcción de la estrategia de exportación sobre la base de una imagen de marca de calidad fuerte.

3. Fuerza Laboral y el liderazgo

Gestión descentralizada:

Un indicador clave de fuerte desempeño de la organización es una fuerza laboral verdaderamente comprometido. La comprensión de cómo los valores de las dos organizaciones son similares o diferentes es también un componente importante de la fusión. El objetivo de la gestión para cambiar la cultura y el estilo de gestión de la empresa mediante la creación de un enfoque más descentralizado, sino para rendir cuentas de gestión fue uno de los factores importantes que explican el éxito de BRLH, particularmente en sus operaciones nacionales, como seguían el plan estratégico en movimiento hacia adelante y nos proporcionaron actualizaciones necesarias como el reposicionamiento de la cartera de productos y haciendo hincapié en la calidad. Tanto las empresas deben entender la situación, pero tienen que seguir "tienen que hacerlo" enfoque.

Política: En la gestión de nivel superior, el equipo BRL dominó la oficina de la sede y delegaciones punto a los equipos Hardy originales. Por lo tanto conducir a el poder de decisión absoluto del equipo de BRL, aunque la estructura de la organización es descentralizada. Sin embargo, esto también motivó al equipo de Hardy que trabajar más para "ganarse sus galones".

4. Producto y marca

Cartera de marcas racionalizado: excelentes instalaciones de producción de BRLH y compromiso de la dirección con la calidad apoyaron sus marcas, ya que cambiar de posición un par de marcas clave de vinos simples a los vinos finos de calidad. Los diferentes segmentos de consumidores diversificados todavía top-down-jerarquía línea de productos y cartera de marcas claramente orientada en el mercado, con valores de marca distintivas, ganaron en los mercados nacionales y de exportación para BRLH.

Innovación y Tecnología: Las empresas que operan en áreas similares de la tecnología tienen un alto porcentaje de lograr sinergias a largo plazo y las economías en sus actividades de I + D, como resultado de su fusión. BRLH también ha reducido la competencia en la tecnología mediante la eliminación de normas de productos y la similitud en la tecnología y los mercados, y también ha reducido el peligro de la imitación de BRL Hardy.

5. estrategia en evolución

Tendencia de la industria: La industria en sí era cada vez más impulsado por la moda y el vino australiano se estaba convirtiendo en una "tendencia caliente" y debido a esta demanda creciente. La asociación de la industria tuvo un crecimiento potencial en los niveles de exportación, que era un buen indicador para BRL Hardy a florecer en sus negocios.

Ir mundial: Siguiendo la tendencia, un importante cambio estratégico se llevaba a cabo que BRL Hardy no sería proyectarse como sólo un "exportador de calidad", sino como una "empresa de vinos internacional" con el acceso de productos a nivel mundial respaldado por los canales de capacidad de comercialización y distribución para crear imagen de marca global.

Fuentes de tensión:

A medida que los conflictos entre el señor Davies y el Sr. Carson revela, se ha convertido en el tema más controvertido de estilo administrativo de BRLH:

* Las diferencias culturales entre BRL y Hardy:

Stephen Davies, que consiguió el ascenso de la oficina original de BRL representa la cultura BRL y gestionar la capacidad, mientras que Christopher Carson heredó el legado Hardy.

Aunque Stephen Davies aprobó el plan de Carson para revitalizar la marca Hardy en Europa, el BRL dominada gestión de la sede no estaba entusiasmado con los planes de Hardy construyó operaciones europeas. En cambio, la gestión anterior BRL no quería renunciar a lo que potencia a las ramas en su mayoría orientados Hardy decisión. Esto creó un "nosotros contra ellos" actitud donde la confianza para el nuevo miembro del equipo será mínimo. Las sinergias que se buscaban inicialmente puede ser más difícil de lograr, que a menudo era la fuente de conflicto entre los cuarteles generales y las operaciones europeas que dieron lugar a la infrautilización de los activos de la empresa y las capacidades organizacionales en las filiales.

* Diferentes cree en las estrategias de marketing:

Carson sabía mejor en el Reino Unido el mercado local, que era el destino de las exportaciones clave de la BRLH, y señaló la estrategia global de la marca podría no funciona porque el Reino Unido no era todavía un mercado de vinos de marca. Carson destacó el foco debe ser la estrategia de distribución para generar ventas, pero Davies quería implementar su estrategia global de marca consistente.

Carson estaba preocupado por la imagen de Hardy de marcas Sellos y Nottage Hill como se estaba erosionando en Reino Unido y que quería poner en práctica la estrategia de adaptación mediante el reposicionamiento y el relanzamiento de los productos, sino que era difícil convencer a la sede como Davies estaba preocupado por la demanda de control local sobre marcas, etiquetado, y las decisiones de fijación de precios y HQ perderá el control si descentralizan demasiado. Davies quería que sus filiales británicas para actuar como ejecutor local y adaptador de direcciones globales, y por lo tanto subutilizar sus capacidades organizativas como resultado que afectará BRL Hardy por un exceso de compensación para las necesidades de los mercados más pequeños o menos importantes y en la capacidad de respuesta a las necesidades de los países de importancia estratégica .

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