RL Hardy: La Globalización De Una Bodega Australiana

BRL Hardy: La Globalización de una Bodega Australiana

Fecha

Enero 1998

Problema

Carson debía tomar 2 decisiones que afectarían profundamente la estrategia internacional general de BRL Hardy.

1. Lanzamiento propuesto para D’istinto, una nueva línea de vinos italianos desarrollados en conjunto con una bodega siciliana (se trata de un join Venture que habían celebrado con esta bodega – además habían desarrollado otro join Venture con un socio chileno donde había problemas de relaciones).

2. Decidir se refería a dos propuestas para lanzar un nuevo vino australiano de nivel inicial.

a. Equipo gerencial ubicado en Gran Bretaña ya se había comprometido con Kelly’s Revenge (orientada al mercado de este país).

b. La compañía madre prefería a Banrock Station.

Se trata de un problema de internacionalización de productos / de una empresa en el mercado global.

El objetivo final de la compañía es convertirse en una marca reconocida a nivel mundial, lo cual genera múltiples interrogantes acerca de la conveniencia, de la estrategia, de los escenarios posibles y de los posibles resultados.

Actores

• Christopher Carson: director ejecutivo de BRL Hardy Europa

• Steve Millar, director ejecutivo de la compañía madre (CEO)

• Thomas Hardy: viñatero inglés fundador de la compañía

• David Woods, gerente de ventas nacionales

• Stephen Davies: gerente de exportaciones y marketing del grupo.

• Jean-Louis Duneu, director de la oficina de París de Lander, consultora de marcas

• Paul Browne: gerente australiano de marketing

Negocio

Producción, comercialización y distribución de productos vitivinícolas.

Estrategia

Convertirse en una las primeras bodegas verdaderamente globales del mundo.

Contexto de Australia

• Es un país con alto consumo de vino (18,5 litros anuales – por ejemplo en Francia se consumen 100 litros anuales per cápita).

• En el país se consume preferentemente cerveza.

• BRL Hardy Ltd. era la 2da compañía de Australia detrás de Southcorp.

• Otras regiones del mundo estaban comenzando a utilizar métodos más modernos y científicos en la producción del vino con el objetivo de mejorar la calidad del mismo.

• Australia exportaba el 27% de su producción, lo que representa el 3,5% del mercado mundial.

• La producción australiana era del 2% mundial en cuanto al volumen y un 2,5% en cuanto a valor.

Posición en el mercado

Hardy marca de vino australiano de mayor venta en Gran Bretaña y ocupaba la segunda posición entre las marcas de vino más vendidas en comercios minoristas no especializados.

Importante posición de BRL Hardy en el importante mercado británico, que representaba dos tercios de sus exportaciones.

Competencia

• Southcorp

• Gallo

• Lafite,

• d’Yquem

• Veuve Clicquot

• Mateus Rosé

• Blue Nun

• Mouton Cadet

• Hirondelle

Localización

• Compañía madre ubicada en el Sur de Australia

• Sur de Francia – bodega Domaine de la Baume

• Brolio de Ricasoli, bodega más antigua de Italia.

• Whiclar and Gordon, un respetable importador-distribuidor de vinos de Gran Bretaña.

• Banrock Station, un campo para pastoreo de ganado de 1.800 hectáreas en el distrito de Riverland, al sur de Australia

Países a los que exporta

• Gran Bretaña

• Suecia

• Estados Unidos

• Asia

• Resto de Europa

• Oceanía (Nueva Zelanda).

Plaza

• Comercios minoristas no especializados (hoteles y restaurantes)

• Mayoristas (ej. supermercados)

Historia

• BRLH nació en 1853

• Fundada por Thomas Hardy

• Cuando Hardy murió en 1912, su compañía era la mayor productora de vino en Australia.

• En 1926, 130 viñateros italianos formaron la primera cooperativa bodeguera de Australia. La llamaron Renmano Wine Cooperative.

• En 1982, Renmano se fusionó con la mayor bodega y destilería la Berri Cooperative, para formar Berri Renmano Limited (BRL).

• Durante sus respectivas historias, Thomas Hardy & Sons y BRL siguieron estrategias diferentes y desarrollaron organizaciones muy distintas. Hardy se hizo famosa por sus vinos de alta calidad premiados (diferenciación por calidad), mientras las cooperativas asociadas se especializaron en vinos fortificados, a granel y baratos (diferenciación en costos – precio bajo). A diferencia de los valores de “educación y tradición” de Hardy, la cultura de BRL era más “agresiva y comercial”, según un observador de ambas compañías.

• INTERNACIONALIZACION

o Hardy tenía más trayectoria en exportación de productos embotellados de mucho más alto valor agregado (diferenciación en calidad).

o Integración vertical hacia adelante: Para expandirse en Gran Bretaña Hardy creía que necesitaba dejar de recurrir a importadores, distribuidores y agentes que manejaban una cantidad de marcas de muchas bodegas. En 1986 adquirió Whiclar and Gordon, un respetable importador-distribuidor de vinos de Gran Bretaña. La compra incluyó los derechos de representación de una variedad de vinos franceses, chilenos y sudafricanos.

o Integración horizontal: Hardy analizaba comprar bodegas europeas que le brindaran al nuevo distribuidor la masa crítica y la credibilidad necesarias para que los vinos Hardy tuvieran un mayor acceso a Europa.

 En 1990 compran Domaine de la Baume, una bodega de un siglo de antigüedad que contaba con amplias fuentes en la región de Languedoc (al sur de Francia) y varias marcas ya establecidas en el mercado interno y externo.

 Seis meses más tarde compran Brolio de Ricasoli, un castillo en una colina toscana que producía un Chianti muy conocido y se había hecho famoso como la bodega más antigua de Italia.

o Estas 3 adquisiciones generaron problemas y pérdidas para Hardy.

o BRL también estaba luchando y buscaba la forma de expandir y mejorar su negocio

o Hardy necesitaba un crédito y los bancos no se lo daban. Necesitaba un socio financiero.

o BRL decía: “Teníamos acceso a frutas y fondos, y una gerencia ordenada. Ellos aportaban su experiencia en marketing y marcas, y conocimientos vitivinícolas. Haríamos una pareja perfecta si aprendíamos a trabajar juntos”

o Se fusionan Hardy y BRL en 1992 y, tres meses más tarde, comenzaron a cotizar en bolsa.

Nueva dirección, nuevas estrategias

La primera tarea consistió en manejar la situación financiera.

• Como el mercado australiano representaba el grueso de las ganancias, en un principio se concentraron en el aspecto local.

• Luego tenían que integrar dos organizaciones y seleccionar al equipo gerencial.

• “Sólo después de acomodar estas dos prioridades podríamos concentrarnos en nuestra nueva estrategia.”

La reestructuración nacional

• La compañía protegería su participación en el negocio de vino a granel en cubas y se concentraría en la venta de botellas de marca para crecer (primero se concentrarían en el mercado local para obtener efeiciancias de la fusión y luego pensar en implementar una nueva estrategia.

• Millar veía una necesidad de cambiar la cultura y el estilo gerencial de la compañía. El objetivo consistía en crear un estilo más descentralizado que, a la vez, mantuviera la responsabilidad de la gerencia

• David Woods: integró las dos fuerzas de ventas y capturó las economías de la combinación de ambas. También reposicionó la cartera de productos de acuerdo con la nueva estrategia para destacar las ventas de botellas de marca de calidad. Resultados importantes en participación de mercado nacional de vino en botella y crecimiento de la rentabilidad en los 2 primeros años

Relanzamiento internacional

• Davies comenzó a evaluar las operaciones internacionales de la compañía.

• Encontró una cartera dispersa de participaciones de mercado insignificantes y débiles: el negocio británico vendía un pequeño volumen de vinos Hardy y sólo llegaba a su punto de equilibrio; el negocio de vino BRL a granel en Suecia se deterioraba con rapidez; la presencia de Hardy en Estados Unidos era débil debido a que contaba con un único representante; la compañía tenía una presencia casi inexistente en Asia y el resto de Europa.

• Prioridades elaboradas por Davies

o Eliminación de los problemas operativos que causaban problemas financieros (buscan reducir los costos operativos).

o Crear fortalezas, lo que comenzaría con la posición en el mercado británico

• Slogan de marketing de fabricar “Vinos de Calidad Para el Mundo” (buscan enfocarse en calidad).

• Estrategia de exportación sobre la base de una fuerte imagen de calidad de marca.

o Inició un programa para racionalizar la línea y reposicionar algunas marcas claves en una escala de jerarquía que iba desde productos de nivel inicial a vinos finos para expertos

BRL Hardy en Europa

• En febrero de 1991, Carson pasó a desempeñarse como director ejecutivo de Gran Bretaña y, de inmediato,

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