Banco De Galicia

McKinsey & Company: Gestión del Conocimiento y el Aprendizaje

Abril de 1996

Director General: Rajat Gupta (47 años), “ el conocimiento es la savia de McKinsey”

Facturación anual: US$ 1,800 millones

3,800 consultores / 69 oficinas

Crecimiento permanente.

Ya tienen la 2da generación de consultores

¿Cómo la empresa podía desarrollar, captar y utilizar el activo de creatividad, inteligencia e innovación para utilizarlo a favor de sus clientes en todo el mundo?

Tres fuerzas de desarrollo que hasta el momento funcionaron:

1. Necesidad de conocimiento e información abundante y cambiante a gran velocidad.

2. La expectativa de los clientes y su necesidad de conocimientos punteros.

3. Éxito y experiencia que contribuyen a relacionas.

Legado de los fundadores:

Visión 1937: “Empresa centrada en los temas de importancia para la alta dirección, ateniéndose a los más altos niveles de integridad, ética profesional, y excelencia técnica, capaz de atraer y desarrollar jóvenes sobresalientes, y comprometida a aumentar continuamente su prestigio en influencia”.

Contratación y promoción en el contexto de empresa única / cada encargo aportará además de ingresos, experiencia o prestigio.

Década de dudas:

Caída por crisis de petróleo, competencia y crecimiento propio muy rápido que no permitió el desarrollo de habilidades técnicas y profesionales.

Informe: aceptó encargos rutinarios de clientes marginales, calidad de trabajos desiguales, deficiencia de conocimientos sectoriales suficientes o experiencia especializada.

Propuesta de desarrollo continuado y consultores T: complemento de especialidad sectorial con perspectiva generalista.

Recuperación y renovación:

Desde principios de los 80’s

Se crean 15 centros virtuales de competencia: ayudar a desarrollar consultores y asegurar la renovación continuada de recursos intelectuales.

El desarrollo de conocimientos debía ser una actividad central de la empresa

Centrarse en desarrollo de conocimientos y desarrollo de clientes

Base de datos común de conocimientos desarrollados con los encargos, un coordinador por área para asegurar el mantenimiento de la BD.

Directorio de recursos de conocimientos: recopilaba la base de datos y lo cargaban los consultores

Gestionar el éxito:

Finales de los 80’s

Cambio de equipo de encargos a equipo de servicio al cliente, la idea es dejar de concentrarse en el encargo específico para ver mas allá y proporcionar mayor valor al cliente.

Tendencia de los especialistas a volverse generalistas (T)

Un director general nuevo, un enfoque nuevo:

• Olimpiadas de conocimiento

• Capitalizar la inversión a largo plazo que la empresa había hecho en el desarrollo de conocimiento aplicado, impulsado por los sectores de clientes y los grupos de capacidad funcional y apoyado en la infraestructura de conocimiento (BD)

• Cometidos internos multianuales centrados en problemas emergentes

• Centro de investigación patrocinado por la empresa

Direcciones de futuro:

Peligro de seguir disgregando en unidades

Crecimiento para crear oportunidades, conocimiento e interés de las personas

La tecnología puede actuar en contra desincentivando la comunicación persona a persona

Sobrecarga de información, mas tiempo para buscar información que para pensar.

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