British Petroleum

British Petroleum (1987-1997): del fracaso al éxito

La situación de la compañía petrolífera internacional British Petroleum (BP) en 1997 era muy distinta la que presentaba una década antes. En un artículo de la Harvard Business Review, John Browne describe detalladamente el cambio que la compañía ha atravesado, proporcionando las bases para el presente caso.

En diez años pasó de ser una compañía sin claridad de objetivos, de mediocres resultados, cuyos negocios se extendían a los minerales, carbón y alimentos de animales, a la compañía petrolífera de mayores beneficios. Asimismo, pasó de ser una organización de 129.000 empleados, centrada en procedimientos y con multitud de segmentos, a una organización de 53.000 empleados, con procesos que promueven el aprendizaje y la creación de valor y formada por diversos equipos y redes informales o comunidades en las que la gente comparte su conocimiento.

Así, BP se convierte en una “organización de conocimiento” que añade valor, con dominio de las seis capacidades siguientes:

• La capacidad de producir

La organización BP pasa a ser muy plana, basándose en procesos, no en tareas o jerarquías. En este sentido, los procesos unidos a un propósito parecen poderosos a la hora de cambiar comportamientos, porque las personas de la organización pueden entender con claridad los objetivos. Estos procesos incluyen la gestión de los procesos, porque cada directivo y sus delegados trabajan en equipo al ocuparse de las unidades de negocio. También tienen un proceso estratégico para asegurarse que las unidades están creando continuamente muchas alternativas de negocio para el futuro y las están continuamente barajando y mejorando. Es el trabajo del equipo de los altos directivos para estimular a la organización, no para controlarla. Su función es la promover directivas estratégicas, promover el aprendizaje y asegurarse de que también existen mecanismos para transferir las lecciones aprendidas.

• La capacidad de responder

BP se flexibilizó y dio una mayor capacidad de respuesta a la compañía al dividirla en 90 unidades de negocio. No existe un escalafón intermedio entre los directores generales de las unidades de negocio y el grupo de nueve ejecutivos. La organización es incluso más plana porque cada director trabaja como parte de un equipo al gestionar las unidades de negocio.

• La capacidad de anticiparse

BP ha invertido también un esfuerzo considerable en crear dirección, asegurándose de que hay un propósito claro. Porque entienden que si el propósito no está claro, las personas no entenderán qué tipo de conocimiento es crítico y qué han de aprender para mejorar el desempeño. Los objetivos claros permiten que una compañía centre sus esfuerzos de aprendizaje con el fin de mejorar su ventaja competitiva.

Para BP, esto implicó instilar la convicción de que el desempeño competitivo importa, que añadir valor es un trabajo de todos y que para producir valor es importante centrarse de manera que los elementos no centrales no les distraigan. Los factores centrales también incluyen valores sociales, como éticas, salud, seguridad, medio ambiente, la manera en que se trata a

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