MW Petroleum Corporation

MW Petroleum Corporation

A finales de 1990, ejecutivos, ingenieros y asesores financieros que trabajan para Amoco Corporación y Apache Corporation comenzó un debate serio sobre la venta a Apache de MW Petróleo Corporation, una subsidiaria de propiedad total de Amoco Production Company. Amoco había transferido a MW algunos de sus propios activos que consideraba no estratégico. Tamaño, ubicación, y las operaciones de MW eran todos muy atractivo para Apache, que había crecido casi un 30% anual desde mediados de la década de 1980, en gran medida a través de adquisiciones. La transacción está discutiendo con Amoco sería Apache de más grande hasta la fecha. Sería más del doble del tamaño de las operaciones actuales de Apache, así como su  reservas de petróleo y gas natural.

A finales de enero de 1991, ejecutivos y asesores de Apache estaban suficientemente familiarizados con las propiedades en MW para comenzar a refinar sus estimaciones de desempeño operativo y financiero con el fin de estructurar una oferta formal. Director financiero de Apache, el Sr. Wayne Murdy, sabía que la financiación sería un reto, dado el tamaño de la transacción propuesta. De hecho, la disponibilidad de la financiación externa, la deuda bancaria, en particular, era probable que imponer ciertos límites prácticos en tanto la cantidad y el tipo de cuenta que Apache podría ofrecer a Amoco. Era esencial que Apache evaluar cuidadosamente MW, tanto el todo y sus partes, y estudiar los posibles patrones de fluye de manera que algunas de las alternativas de financiamiento creativas podrían desarrollarse en efectivo.

Amoco Corporation.

Amoco Corporation era una compañía de petróleo y química integrada con sede en Chicago, Illinois. Con $ 28 mil millones en los ingresos operativos y $ 1.9 mil millones en ingresos netos en 1990, Amoco era la quinta mayor compañía de petróleo en Estados Unidos. Sus tres empresas principales eran de petróleo y gas exploración y producción (Amoco Production Company), refinación y comercialización (Amoco Oil Company), y la producción química (Amoco Chemical Company). Durante la década de 1980, Amoco tenía sido un adquirente activa de propiedades de petróleo y gas, sobre todo este último. Su 1988 compra de Dome Petróleo de Canadá hizo titular privada más grande de Amoco América del Norte de las reservas de gas natural y el segundo mayor productor de gas natural. En 1990, Amoco produjo 3,5 millones de pies cúbicos por día (Mmpcd) de gas natural y 782 mil barriles por día (mbd) de líquidos de petróleo crudo y gas natural.

Al 31 de diciembre de 1990, la compañía había estimado las reservas probadas desarrolladas por un total de 5,1 mil millones barriles en una base de aceite equivalente.

La década de 1980 habían sido una década difícil para la industria del petróleo, Amoco incluido. [Anexo 1 resume los datos financieros históricos para Amoco durante 1986-90.] Desde un máximo de más de $ 37 por barril en 1980, el precio del petróleo en el mercado spot había caído al justo por encima de $ 10 / bbl en julio de 1986 y tenía recuperado a sólo un poco más de $ 18 / bbl para el final de la década. Bajos precios deprimidos del la rentabilidad de las empresas petroleras, la mayoría de los cuales respondió con downsizing programas y otros costcutting medidas destinadas a gastos generales. Muchas grandes empresas también buscaron consolidar y racionalizar sus activos productivos, que a menudo pretenden despojar propiedades marginales. Desde 1983, Amoco sí había vendido más de $ 750 millones de dólares en pequeñas propiedades que, se sentía, podría ser más económica operada por más pequeños, bajo overhead empresas independientes.

En 1988, Amoco llevó a cabo una amplia revisión de su estructura de costos y rentabilidad. Los estudio concluyó que los costos directos de operación fueron bien controlados y ofreció pocas oportunidades para importantes ahorros. Sin embargo, también mostró que en los Estados Unidos 85% del bruto de la compañía margen fue proporcionada por sólo el 11% de sus 1.150 campos productores y que muchos de los campos restantes tenido gastos desproporcionadamente altos generales y reparación. Con base en estos y otros hallazgos, Amoco inició una importante reestructuración para centrarse mejor en sus propiedades más atractivas y oportunidades. El primer paso fue la venta, en 1989, de más de 400 campos en la "cola" del curva de margen, que comprende aproximadamente un tercio de la cartera de campo y 12% de arrendamiento. Estas propiedades estaban entre menos rentable de Amoco, aportando sólo el 3% de la compañía de directo margen. Luego, en enero de 1990, como parte de la reestructuración general de Amoco Production Company, La junta directiva de Amoco aprobó un plan para vender hasta a US $ 1,2 mil millones de dólares adicionales inmuebles de la sección media de la curva de margen. Morgan Stanley fue contratado para asesorar y ayudar en este proceso, que se inició con una revisión de las diferentes alternativas de desinversión. Estas incluida la venta de las propiedades en los paquetes regionales, la escisión de una nueva empresa pública, formando una joint venture, o retener las propiedades hasta que se agotaron, pero sin hacer más la inversión material. Entre estas alternativas, una spin-off se consideró más probable para producir la valor más alto para las propiedades. Sin embargo, después de estudiar más se hizo evidente que, para varios razones, una spin-off podría tomar dos o más años para llevar a cabo, lo que redujo su atractivo, no entre otras cosas porque el futuro receptividad del mercado era difícil de pronosticar. En consecuencia, Amoco y Morgan Stanley decidió armar las propiedades en una nueva exploración de la situación libre y entidad producción llamada MW Petroleum Corporation. MW iba a ser un aceite totalmente operativo y gas compañía. En su puesta en marcha, Amoco enfrentó miríada de organización, de gestión, dotación de personal, y otra temas más allá del alcance de este caso. En última instancia, esta operación llave en mano iba a ser tan grande como muchos compañías independientes de petróleo de Estados Unidos y podrían ser comercializados como tales a los licitadores no estadounidenses que buscan establecer operaciones en los Estados Unidos.

Durante la última parte de 1990, MW se demostró que una serie de internacional dirigida preocupaciones de petróleo. Por diversas razones, todas ellas se negaron a presentar ofertas. Hacia el final del año, Compradores estadounidenses también fueron abordados y Amoco consideradas las ofertas en varios licitadores diferentes. Ninguna de estas ofertas era enteramente satisfactoria, sin embargo. Una gran compañía petrolera independiente fue interesado en algunos, pero no casi todos MW; otro aceite y el comercio preocupación estaba interesado en todos MW, pero ofreció un precio demasiado bajo; y un grupo de capital de riesgo expresado interés, pero dudaba de Amoco que podría obtener financiación para su oferta. La expresión más prometedor de interés provenía de Apache Corporation.

Apache Corporation.

Apache Corporation era una compañía de petróleo y gas independiente con sede en Denver, Colorado y dedicada a la exploración, desarrollo y producción de petróleo y gas natural, principalmente en el Estados Unidos. Tenía ganancias de $ 40 millones en 1990, sobre ingresos de $ 270 millones y un mercado capitalización de $ 850 millones. Las reservas probadas de Apache totalizaron 106,1 millones de barriles equivalentes de petroleo bases y se concentraron en la región de la Costa del Golfo, en las Montañas Rocosas, y en el Cuenca Anadarko de Oklahoma. La producción diaria en 1990 había sido 259,1 millones de pies cúbicos (MMPC) de gas y 9,2 mil barriles (MB) de petróleo. En estos niveles, sobre una base de aceite equivalente, Apache de La producción de gas superó su producción de petróleo en alrededor de 4 a 1. Datos financieros históricos de Apache son se resume en el Anexo 2.

Apache tuvo bajos costos y fue considerado un operador eficiente de las pequeñas y medianas empresas propiedades. Para aprovechar estas fortalezas, presidente de Apache Raymond Plank desarrolló una estrategia que la etiqueta "racionalizar y reconfigurar." La estrategia consistía en la adquisición de propiedades productoras cuyos operaciones de Apache podría controlar y hacer rápidamente más eficiente. En la década de 1980, las tácticas de Apache con frecuencia conlleva el endeudamiento significativo para financiar la compra de una cartera de propiedades, los mejor de las cuales serían retenidos y manejo, mientras que el resto fue vendido a ayudar a pagar deuda. Un total de más de $ 1.4 mil millones en activos fueron adquiridos de esta manera en los años 1980, con el dos compras más grandes cada una superior a $ 400 millones.

Las propiedades en MW celebraron varias atracciones para Apache. En primer lugar, MW fue una gran empresa que sería más del doble de las reservas de Apache, y se compone principalmente de propiedades bien adaptado a las capacidades operativas de Apache. Además, la propia Amoco, en nombre de MW, operada campos que representan casi el 80% de la producción de MW. Esto fue considerado un alto operativo porcentaje entre los productores de Estados Unidos y prometió Apache importantes oportunidades de ahorro de costes (el restante 20% de la producción de MW consistía en intereses en los campos operados por otras empresas). Adición MW a su cartera también se desplazaría relación petrolera y de gas de Apache 20-80 a 40-60. Tal un cambio era deseable porque los precios del gas han sido extremadamente volátiles recientemente: en 1990 tenían caído casi un 50% desde un máximo de cuatro años a principios de año. La inestabilidad resultante en Flujo de ingresos de Apache hizo un alto apalancamiento más peligroso y conducido a la adquisición de la compañía estrategia más difícil crecimiento. Por último, las propiedades de MW podrían diversificar aún más Apache geográficamente. Esto añadiría aún más la estabilidad, mejorar la posición de la empresa en los Estados Unidos independientes, y podría conducir a otras oportunidades de adquisición futuras.

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