CASO CEMEX.

1. ¿Qué beneficios obtienen de la globalización tanto CEMEX como el resto de los competidores globales del sector del cemento? ¿Cómo pueden añadir valor las actividades transfronterizas en un sector tan local aparentemente como el cemento?

Aplicando la tabla de valor ADDING nos damos cuenta de que la verdadera rentabilidad no se obtiene por comprar mas

2. ¿De qué manera específica ha superado CEMEX a los líderes globales del sector del cemento?

Comparando los resultados de CEMEX con los de sus competidores se puede observar como es una de las empresas en la que menos países se encuentra (15) pero también es una las empresas con más EBIT 1.436 millones de dólares. CEMEX, respecto a sus competidores es la empresa con mayor número de flujo de efectivo.

En su comparación con Holderbank se observa como la compañía suiza factura unas ventas muy superiores a CEMEX (unos 3000 millones de dólares más) y un volumen de cemento del doble de toneladas. CEMEX supera a Holderbank en unos 300 millones de dólares de beneficio antes de intereses e impuestos.

Tras la crisis asiática, los negocios de CEMEX en Asia fueron repartidos entre Filipinas e Indonesia. Mientras que CEMEX consiguió el 100% de la compañía que tenía en Filipinas mientras que Holderbank solo llego a conseguir un 25%. CEMEX consiguió la mayor capacidad de 20.1 en millones de toneladas en Indonesia mientras que sus otros competidores no han conseguido prácticamente nada en Indonesia. Otra de las grandes diferencias entre Holderbank y CEMEX es el precio (en millones de dólares) el cual, CEMEX consiguió el doble que Holderbank.

3. Identificar y evaluar las características del proceso de adquisiciones llevado a cabo por CEMEX.

CEMEX actúa de una manera muy disciplinada con sus adquisiciones. Compra capacidad de producción en países o regiones donde puede: reducir el número de competidores, quedarse con la cuota de mercado más grande entre esos competidores y ser propietaria de un interés en las compañías que adquiere

4. ¿Cuáles son los criterios usados por CEMEX para seleccionar los mercados en su expansión internacional? ¿En qué se asemejan los mercados en los que CEMEX ha entrado recientemente con los anteriores?

CEMEX realiza su proceso de expansión mediante 3 procesos:

El primero de los procesos es una Identificación de oportunidades. En ella se valoran los diferentes factores que hacen viable una expansión hacia ese país, como por ejemplo el crecimiento del país, de su población y el nivel de consumo. Para introducirse en esos mercados potenciales busca participaciones cercanas al 100% y examinaba una posible reestructuración de la compañía que compraba, para maximizar la flexibilidad.

El siguiente de los procesos es la Investigación. Después de identificar un objetivo, se realiza un proceso de investigación donde un equipo de personas lo analizan a fondo. En él se analiza desde el componente de los recursos humanos como su edad, educación, el sindicato de trabajadores, etc… Se pensaba que tal detalle podría reducir la posibilidad de sorpresas poco agradables y acelerar el proceso de integración. La metodología era revisada cada seis meses para reflejar experiencias recientes.

El último de los procesos es el PMI. El proceso PMI llevaba entre 6 meses y un año, durante el cual los miembros del equipo mantenían sus posiciones y salarios originales, regresando a casa una semana de cada seis meses. El equipo era informado sobre el país y la metodología y asistía a talleres de formación de cultura y de equipos. El proceso PMI tenía tres niveles: la mejora de la situación en la planta adquirida, compartir o replicar los principios básicos de administración y la amortización de las creencias culturales.

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