Calzado Atlético Mercurio: Valorando la Oportunidad

Calzado Atlético Mercurio:

Valorando la Oportunidad

En marzo de 2007, John Liedtke, director de desarrollo empresarial de Active Gear, Inc., una empresa privada de calzado, estaba contemplando una oportunidad de adquisición. West Coast Fashions, Inc. (WCF), un gran diseñador y comercializador de ropa de marca masculina y femenina había anunciado recientemente planes para una reorganización estratégica. El plan exigía la desinversión de ciertos activos no básicos y un renovado enfoque en los negocios de gama alta de WCF, negocios casuales y ropa formal. Una de las divisiones que WCF tenía la intención de arrojar era Mercury Athletic, su división de calzado. Liedtke sabía que la adquisición de mercurio duplicaría los ingresos de Active Gear, aumentaría su influencia sobre los fabricantes de contratos y ampliaría su presencia con los principales minoristas y distribuidores. También esperaba que los banqueros de Active Gear se acercaran rápidamente a la compañía sobre una posible oferta para Mercury; en consecuencia, quería completar su propia evaluación aproximada de la oportunidad antes de escuchar el lanzamiento de los banqueros.

Industria del calzado deportivo y casual

El calzado era una industria madura y altamente competitiva caracterizada por un bajo crecimiento, pero con márgenes de beneficio bastante estables. A pesar de la estabilidad general de la industria, el rendimiento de las empresas individuales podría ser bastante volátil, ya que compitieron entre sí para anticipar y explotar las tendencias de la moda. El mercado del calzado deportivo y casual se mantuvo fragmentado, a pesar de la presencia de un pequeño número de marcas mundiales de calzado. En el segmento informal, las empresas compitieron sobre la base de estilo, precio y calidad general. En el segmento atlético, la competencia giraba en torno a la imagen de marca, la ingeniería especializada para el rendimiento y el precio.

Dentro de la parte sensible a la moda de la industria, los ciclos de vida del producto tendieron a ser cortos, a veces durando sólo una temporada. Por consiguiente, la gestión activa del inventario y los plazos de producción son factores decisivos para el éxito. Aunque algunas empresas vendían sus productos en tiendas minoristas propiedad de la empresa, la gran mayoría del calzado deportivo y casual se vendía a través de grandes almacenes, minoristas especializados independientes, tiendas de artículos deportivos, boutiques y mayoristas. En 2007, muchas empresas participaron activamente en los intentos de vender directamente a los clientes a través de plataformas de comercio electrónico basadas en la web. Hasta el momento, los éxitos en este lugar habían sido pequeños tanto en tamaño como en número.

El nuevo calzado se produjo en un ciclo que requirió de 8 a 10 meses para completar un nuevo diseño, muestras asociadas y especificaciones de producción. Se necesitaron otros 4 a 6 meses para la puesta en marcha de la fabricación antes de que pudieran llenarse los nuevos pedidos. A pesar de los importantes impuestos y aranceles de importación en los Estados Unidos y la Unión Europea, la gran mayoría de las empresas de calzado de América del Norte y Europa utilizaban fabricantes independientes contratados para producir sus zapatos. La mayoría de estos fabricantes independientes estaban situados en China.

Active Gear, Inc.

Active Gear (AGI) fue fundada en 1965 para producir y comercializar zapatos especiales de alta calidad para jugadores de golf y tenis. Los productos de la compañía fueron de los primeros en incorporar plantillas acolchadas esculpidas y una selección de patrones de banda de rodadura de alto rendimiento diseñados para superficies específicas y/o condiciones de juego. AGI comenzó a vender sus zapatos principalmente en tiendas de golf y tenis y algunas tiendas de artículos deportivos especiales. A medida que sus productos se fueron consolidando, AGI se trasladó a grandes almacenes y tiendas minoristas. La empresa también exportaba sus zapatos a Europa y, en menor medida, a Japón. Las ventas fuera de los Estados Unidos se realizaron a través de una red de mayoristas, que la empresa seguía empleando en 2007.

A partir de la década de 1970, Active Gear se trasladó a calzado casual y recreativo destinado a lo que se había convertido en su principal cliente demográfico: miembros ricos urbanos y suburbanos de la familia de 25 a 45 años. AGI fue una de las primeras empresas en ofrecer calzado de moda para caminar, hacer senderismo y navegar. A principios de los años ochenta, la marca y el logotipo de Active Gear estaban asociados con un estilo de vida próspero, activo y consciente de la moda.

Tras años de crecimiento constante, aunque no espectacular, los ingresos de AGI en 2006 y los ingresos de explotación fueron de 470,3 millones y 60,4 millones de dólares, respectivamente, con el 42% de los ingresos procedentes del calzado deportivo y el resto del calzado casual. [Los estados de ingresos históricos y balances de AGI se presentan en las Pruebas 1 y 2.] Los zapatos deportivos de la firma habían evolucionado de calzado de alto rendimiento a ropa de moda atlética con una imagen clásica. Los zapatos casuales tradicionales de la compañía también ofrecían un estilo clásico, pero estaban dirigidos a un mercado más amplio y más corriente.

El calzado casual de AGI fue vendido por más de 5.700 tiendas al por menor norteamericanas por departamento, especialidad y general a través de una red de mayoristas y distribuidores independientes. Las ventas de calzado deportivo se realizaron a través de representantes de ventas independientes a un número limitado de tiendas de artículos deportivos, tiendas profesionales y minoristas de calzado deportivo especial. Un pequeño porcentaje de zapatos casuales y atléticos se vendieron a través del sitio web de Active Gear.

Al centrarse en una cartera más pequeña de productos clásicos con ciclos de vida más largos, Active Gear fue capaz de mantener cadenas de producción y suministro relativamente simples. Esto, a su vez, permitió a la empresa evitar el peor de los ciclos de depreciación de existencias de la industria y las oportunidades de lucro perdido. El enfoque simplificado de AGI para la gestión de marcas e inventarios también contribuyó a sus fuertes márgenes de operación. El cuadro 1 muestra las ventas diarias de AGI en inventario en comparación con Mercury y otros productores de calzado seleccionados.

[pic 1]

Al igual que la mayoría de los fabricantes de calzado, AGI subcontrató la producción a una red de fabricantes por contrato situados en China. Para garantizar la calidad y la entrega a tiempo, AGI llevó a cabo un riguroso programa de cribado y certificación para todos sus fabricantes. La empresa también mantuvo un personal de 85 profesionales a tiempo completo que supervisaron la fabricación de contratos in situ desde la adquisición inicial de materiales hasta la inspección final.

Política Financiera y Desempeño

Active Gear fue una de las empresas más rentables de la industria del calzado (en la Muestra 3 se presentan datos recientes sobre determinados productores de calzado que cotizan en bolsa). Sin embargo, la empresa era mucho más pequeña que muchos competidores, y los ejecutivos de AGI sentían que su pequeño tamaño se estaba convirtiendo en una desventaja competitiva. Una reciente ola de consolidación entre los fabricantes de contratos chinos creó presión para impulsar la utilización de la capacidad; se esperaba que esto favoreciera a las empresas más grandes, que podrían ofrecer a los fabricantes mayores ciclos de producción. Active Gear había aumentado recientemente su concentración de proveedores "reduciendo el número de sus fabricantes de contratos" en un esfuerzo por mejorar su posición negociadora. Hasta hace poco, el mayor proveedor de AGI no representaba más del 12% de su volumen; en 2006, esta cifra era de aproximadamente el 20%, y las dos empresas siguientes representaban en conjunto el 22%.

Por el lado del cliente, el aumento de los minoristas de la gran caja amenazó el crecimiento de AGI. Para proteger la imagen de marca de la empresa, Active Gear no vendía a través de minoristas con descuento. Si bien esta política ayudó a preservar los márgenes de operación, se cree que ha perjudicado el crecimiento de las ventas. Durante el año 2000, AGI creció sus ingresos a una tasa media compuesta de sólo 6% por año en comparación con casi 10% para el grupo mostrado en la Prueba 3. Durante los últimos tres años AGI creció aún más lentamente a una tasa media anual de sólo 2,2%. La continua presión de los proveedores y competidores provocó cierto deterioro de los parámetros básicos de rendimiento, como el rendimiento de los activos operativos netos, el rendimiento de los fondos propios y el volumen de negocios de los activos, durante 2004 (véase el anexo 1).

Calzado Deportivo de Mercurio

Mercury Athletic Footwear diseñó y distribuyó calzado deportivo y casual de marca, principalmente para el mercado juvenil. Sus ingresos de 2006 y el EBITDA fueron de 431,1 millones de dólares y 51,8 millones de dólares, respectivamente. La Prueba 4 presenta estados de ingresos y balances de Mercurio recientes.

West Coast Fashions había comprado Mercurio de su fundador, Daniel Fiore, a finales de 2003. Fiore había comenzado Mercurio 35 años antes, pero desarrolló problemas de salud que le obligaron a vender el negocio. En el momento de la transacción, el WCF se encontraba en un período de rápida expansión, impulsada por una agresiva estrategia de adquisición; planeaba ampliar la marca Mercury creando una línea de ropa complementaria. Los ejecutivos del WCF también creían que su red más grande y establecida de distribuidores ampliaría sustancialmente la distribución de Mercury con los grandes almacenes y los grandes minoristas de descuento e impulsaría las ventas tanto de zapatos como de ropa.

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