Caso Cafés Ferrachat

Caso

Cafés Ferrachat

Hechos relevantes

Jacques Ferrachat supone un cambio de orientación de su negocio: debía decidir si incrementar las ventas de marca privada de su c0mpañia sirviéndole a un mayor número de clientes.

Café Ferrachat gozaba de una buena posición en el mercado francés, con aproximadamente un 25% de participación de mercado y una marca de reconocido prestigio: Fleur de Café.

Los estudios realizados a consumidores muestran que el café es un producto que se toma básicamente por placer: después de una buena comida o simplemente para despejarse o animarse.

Jacques Ferrachat planteo como objetivo prioritario lograr la homologación europea a través de la certificación ISO 9002. Esto significa que la compañía cumplía objetivamente todos los requisitos para ofrecer un producto de calidad, y que cada seis meses una empresa auditora verificará sistemáticamente el cumplimiento de los estándares de calidad.

El mercado del café en Francia no había experimentado excesivas variaciones. El crecimiento era prácticamente inexistente, con oscilaciones poco significativas. Se descomponía en dos segmentos principales: el café tostado, con aproximadamente un 70% de las ventas totales, y el café soluble, que representaba un 30%. A su vez, el café tostado está constituido por tres tipos principales: los cuales son las marcas Arábicas, las robustas y el segmento de descafeinados.

La participación del mercado está repartida por un 25% de Café Ferrachat, con sus dos marcas Fleur de café y Blensoir; 22% de Abraham Jacobs , 20% Grand Vivre y las marcas privadas representaban un 15% del mercado.

Ferrachat era el líder del mercado, aunque no tenía una participación dominante en el mercado. Esto lo habían logrado por el mental leadership, provocando un liderazgo absoluto en imagen, y la prueba es que el precio de venta siempre había sido superior, un 10% al de su inmediato competidor, Abraham Jacobs.

Café Ferrachat invirtió para 1993 el 8% del prepuesto en publicidad, desarrollando spots que siempre fueron atractivos y notorios, destacando claramente por su originalidad y mayor impacto. En otras ocasiones se le ofreció al consumidor la oportunidad de sumar puntos y poder escoger de esta manera una serie de regalos: libros, tazas de café, cafeteras, viajes.

Problema

¿Debe Ferrachat tomar mayor participación del mercado por medio de la producción de marca privada para el supermercado Pyrenées?

Alternativas

1. Aceptar la producción de las 4000 toneladas de marca privada para el supermercado Pyrenees, desarrollando una nueva línea de producción y basado en esto aumentando su capacidad de producción. (Alternativa seleccionada)

2. Desarrollar una marca privada propia que compita en el mercado creciente de marcas privadas para ganar participación y de esta forma ser propia competencia de las marcas principales de Ferrachat con el fin de proteger su marca principal.

3. No entrar a competir en el mercado de las marcas privadas y a la vez empezar un plan de posicionamiento que permita reforzar la participación de mercado de Ferrachat antes el ingreso de las nuevas marcas.

Solución

La solución seleccionada es la número uno, en donde se acepta producir la producción de las 4000 toneladas de marca privada, para el supermercado Pyrenés.

La estrategia general estará basada en dar abasto a la producción de la marca privada y al mismo tiempo invertir en fortalecer las marcas de Ferrachat con mayor fuerza, con el fin de de lograr un participación de mercado en un 10% con el fin de posicionarse como líder absoluto de las categorías.

Para lograr de la mejor forma esta solución se debe realizar un plan en cada una de las áreas de la empresa, a continuación los detalles:

Área

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