Caso Caterpillar.

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN

Caterpillar Tunneling Canada Corporation o CTCC, es una subsidiaria de Caterpilar Inc., la cual fue adquirida como filial de su casa matriz. Este fabricante de tecnologías de túneles, se había visto expuesta a una serie de problemas de carácter administrativo más que operario, como lo era la poca coherencia entre datos, mala definición de procesos, debilidad en sus sistemas de planificación de recursos empresariales o ERP y la diferencia de datos presentados en varios informes.

En el año 2011, se intentó modificar y mejorar la estructura de tecnología de la información de SAP, cuando los problemas de la empresa iban aumentando. Al final, la idea no se pudo concretar en el negocio, por la limitación y deficiente asignación de recursos a CTCC, problema que no logró afectar la rentabilidad de la compañía ni su cantidad de departamentos.

Una vez que se había decidido que la plataforma de Business Intelligence era la indicada para la gestión de las tareas de ERP, apareció otro problema, la diputa entre los que creían que esta sería el programa más eficaz para tomar decisiones y quienes lo veían complejo en su implementación y confuso.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA/OPORTUNIDAD

En este punto, encontramos un problema. En primer lugar, porque existía una deficiencia en los datos, ya fuese por la inconsistencia de los mismos, porque había deficiente definición de procesos y tareas, y en el área financiera, esta inconsistencia se transformaba en presupuestos mal definidos, lo que no permitía seguir el curso natural de los proyectos aceptados.

En segundo lugar, no existía una visión estratégica ni estrategia, propiamente tal de tecnologías de la información, el hecho de ser vista como función de apoyo, provocaba tomar decisiones erradas en cuanto a las propias TI, como también, problemas en la recopilación de datos, entregando información deficiente.

En tercer lugar, no pasaba solo que lo que estaba entorno a TI era deficiente, sino que no era coherente con las necesidades del mercado y los usuarios, donde lo más importante era la dificultad para acceder a los datos, tanto a los actuales como a los históricos, debido al mecanismo deficiente para guardar la información.

En cuarto lugar, el departamento de ERP tenía dos analistas para abordar sus temas financieros y sistemáticos. Si bien en temas de datos estaban en una misma línea, gracias a la base con que se trabajaba, lo que permitía resolver consultas, no existía un plan común para superarlas lo que creo problemas de comunicación y de la propia gestión.

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