Caso Famosa

Antecedentes

FAMOSA nació en 1957 en la localidad de Onil a partir de la fusión de 25 empresas artesanales locales dedicadas a la producción y comercialización de juguetes.

En los años noventa el sector del juguete en España empezó a entrar en crisis como consecuencia de una dura competencia en precios de las importaciones provenientes de otros países asiáticos, lo que generó que muchas empresas de tamaño pequeño y mediano se vieran abocadas al cierre.

FAMOSA no estuvo alejada de esta realidad y también estuvo en dificultades a finales del 2002, encontrándose en una situación delicada en la gestión de stocks y niveles de servicio, acompañados de unos costes de producción cada vez más altos.

A mediados del 2003, los accionistas de la empresa decidieron vender la compañía a una sociedad de capital de riesgo, cuya prioridad fue la elaboración de un ambicioso plan de acción que en un plazo de solo tres años la posicionase entre las líderes del sector a nivel mundial. Este plan se basaba en tres puntos fundamentales:

1. Liderazgo en el mercado doméstico

2. Expansión de las ventas internacionales

3. Traslado de hasta un 80% de la producción a China

El traslado de la de la producción a China obligaba a una profunda reingeniería de toda la estructura de operaciones de la compañía ya que ésta era la única alternativa viable para asegurar la competitividad hacia el futuro.

Ya en 2004 esta estrategia había dado frutos ya que las ventas aumentaron hasta 121,6 millones de euros y los beneficios operativos (Ebitda) alcanzaron 6,7 millones de euros, pero se creía que la rentabilidad debía seguir aumentando.

Igualmente en años anteriores el lanzamiento de nuevas líneas producto había generado problemas a la cadena de suministro ya que las previsiones de ventas de las mismas eran muy difíciles de estimar, lo que suponía riesgos nos deseables.

Situación Actual

Debido a la estrategia de traslado de la producción a China, llevada a cabo a partir del 2003, se había introducido una gran complejidad en todas las operaciones de la compañía. Este sistema de producción, aún cuando estaba bajo control y los niveles de servicio de los pedidos habían aumentado en el último año, la situación distaba de ser la ideal ya quela demanda superó a la previsión algunos de los productos más vendidos en las pasadas navidades del 2005, lo que se tradujo en falta de servicio en las últimas semanas y en 2006 la situación podría repetirse.

La razón principal era que la disponibilidad de capacidad de producción en China era limitada en los meses pico de actividad y esta debía reservarse con anticipación, por lo que se dependía de manera importante de la exactitud de las previsiones de venta en la temporada alta.Por la razón descrita anteriormente se hacía imprescindible hacer el uso más óptimo de las capacidades contratadas.

Con la deslocalización de producción a China se habían logrado ahorros importantes el coste unitario de las muñecas, como por ejemplo en las muñecas “Jaggets Snow Party” se logró un ahorro del 26,27% (22,43 EUR vs. 30,42 EUR), pero esto conllevó a fallas en el nivel de serviciopor la complejidad y rigidez de la cadena de suministro.

Adicionalmente esta rigidez de la cadena de suministro incrementó el nivel de producto que se volvía obsoleto al finalizar la temporada, ya que de una temporada a otra solo un 10% de los artículos podían ser trasladados sin cambios, 30% con cambios menores y el resto era completamente nuevo. Estos productos obsoletos para poder ser vendidos tenían que ofrecerse descuentos de hasta un 35% de su precio, lo que representaba una pérdida no deseable para la empresa.

Esta deslocalización

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