Caso: Fantasia, SpA

Hechos

Problemas

Fantasías SpA inicia operaciones en 1979 y fue fundada por Roberto Ponti en Veneto Italia. Su giro principal era el diseño, fabricación y venta de juguetes estilo tradicional.

Uno de los objetivos principales de la compañía era reducir costos a través de la automatización total de la producción, de esta manera solo contaba con el recurso humano necesario, evitando outsourcing.

El negocio tenía 2 temporadas fuertes donde se concentraban el 87% de las ventas, por un lado, el 60% se hacia en el último trimestre del año, y el 27% en el periodo que precedía a las vacaciones. Sus principales canales eran: tiendas de regalo, tiendas de turistas, puestos de periódicos y supermercados (donde se destinaba un 20% de la producción).

Un valor agregado de la empresa era estar en los mayores puntos de venta posibles y ofrecer facilidades de pago a sus clientes.

Se contemplan las siguientes reglas y políticas dentro de la empresa:

• No suspender a los trabajadores siempre que trabajen duro y apoyen a la empresa en momentos difíciles.
• Exigir el pago de las cuentas por cobrar en 90 días y pago a proveedores en 60 días.
• Repartir casi el 50% de utilidades del año.

Las ventas y utilidades de SpA tienen un crecimiento constante promedio del 15 al 20% del 2001 al 2003.

En 2001, se decide implementar un plan de 3 años involucrando una inversión de 28 millones de Euros con el objetivo de incrementar las ventas a 28 millones, dicha inversión requirió un préstamo de 20 millones (pagaderos a 10 años).

Se pronostica para Fantasías SpA, un incremento de ventas para el 2004 del 20% y a partir del 2005 un crecimiento del 5%.

• El periodo de cobranza de SpA había excedido los días naturales (90).
• El crecimiento a partir del año 2005 se ralentiza.
• La empresa contaba con un límite de crédito de 5 millones de euros, sin embargo, a finales del mes de diciembre del 2003, se excedió dicho a 5.6 millones. El flujo de caja necesario para operar era de 2 millones.
• El plan de 3 años de Ponti no estaba generando las ventas deseadas (110 millones) pues solo se pronostican 81,500 millones en 2004.

Alternativas de Solución

• Renegociar los términos de las cuentas por cobrar con proveedores de acuerdo con el volumen comprado.
• Empezar a activar las temporadas bajas con productos nuevos para diferentes segmentos.

Análisis de alternativas

Ventajas

Desventajas

(Riesgos o Requerimientos)

Acciones para reducir los riesgos

• Se cuenta con una amplia línea de crédito para la inversión en nuevos productos y mercados.
• La innovación es siempre buena para el negocio, se esperarían nuevas y mejoradas proyecciones de ventas con los productos adecuados.
• Si se buscan nuevos puntos de venta se puede negociar mejor desde un inicio.

• Un valor agregado de la empresa es ofrecer facilidades de pago a sus clientes, por lo que podría poner en riesgo las órdenes de compra.
• La investigación y desarrollo de nuevos productos requeriré no solo de tiempo si no de una alta inversión.

Una expansión requiere de personal capacitado para el manejo de máquinas, por lo que se tendrá que hacer estudios de tiempos y movimientos de tal forma que se puedan emplear el menor

personal humano posible.

• Buscar alianzas comerciales con pequeños productores para poder tener una mayor línea de productos adaptados a diferentes mercados.
• Realizar una investigación de mercados para detectar las necesidades de los clientes.

Sí yo fuera responsable de tomar la decisión final, ésta sería:

Seguiría con mis planes de expansión de la empresa, sin embargo, renegociaría mis plazos de crédito dependiendo el volumen de compra. Podría buscar nuevos puntos de venta e incursionar en canales no tradicionales. También buscaría diferentes segmentos de clientes para adaptar mis productos y satisfacer sus necesidades.