Caso Barilla Spa

CASO BARILLA SPA (A) 1994

Diagnóstico: Barilla es el tercer Fabricante de pasta más importante del mundo, integrado verticalmente con molinos de harina, plantas de pasta y fábricas de productos de bollería (panadería y pastelería). En 1990 fabricaba el 35% de la pasta vendida en Italia y el 22% de la vendida en Europa. Además, tenía una participación del 29% en el mercado italiano de productos de bollería. Estaba estructurada en siete divisiones:

• tres divisiones de pasta

• división de productos de bollería

• división de pan fresco

• división de pasteles

• división internacional.

1. ¿Cuáles son las causas más importantes de los problemas que enfrenta BARILLA?

Una de las causas más importantes del problema que presenta la fábrica es la gran fluctuación en la demanda de los distribuidores "DO".

2. ¿Qué ventajas y desventajas cree usted que tiene el programa JITD?

El análisis de la organización de logística de Barilla es que especificara las cantidades de entrega adecuadas a enviar a los distribuidores en lugar de seguir la práctica tradicional de entregar producto a los distribuidores en base a los pedidos cursados por éstos. Las cantidades adecuadas son aquellas que cumplen de forma más eficaz las necesidades del consumidor final, según los registros de inventarios disponibles en la información histórica que posee Barilla.

3. ¿Si usted fuese un cliente de BARILLA, cuál sería su respuesta al programa JITD?

Es evidente la resistencia inicial que un cliente puede presentar a un planteamiento tan audaz e impersonal como el programa JITD, considerando que este programa implica manejar la demanda propia y finalmente la disponibilidad del cliente ante sus consumidores finales. En particular nosotros como clientes de Barilla esperamos que la empresa abastezca nuestras necesidades, en la oportunidad y forma requeridas, y que cuenten con la excelencia que caracteriza a Barilla

Para Barilla este programa presenta la gran dificultad de gestionar la resistencia al cambio de sus clientes y distribuidores, principalmente de los DO. Para ello se sugiere la integración de la cadena de suministros a través de compartir información. Si toda la cadena es consciente de que los quiebres de stock y los sobre stock afectan los costos de todos los participantes en la cadena, existen más probabilidades de implementar el programa.

4. PREGUNTA #1: ¿Cuál es el inventario promedio manejado en el CD de Córtese? ¿Cuánto del inventario corresponde a inventario cíclico u operacional y cuanto stock de seguridad?

5. PREGUNTA #2: ¿Cuál es el inventario promedio manejado en el CDC de PEDRIGNANO? ¿Cuantos del inventario corresponde a inventario cíclico u operacional, cuanto stock de seguridad?

6. PREGUNTA #3 ¿Cuál es el inventario promedio en la cañería entre la planta y el CDC, y entre el CDC y el CD?

7. PREGUNTA #4 Típicamente un distribuidor tiene un margen neto de un 1% de la venta (suponga que todo activo del distribuidor está invertido en inventario). Suponga que Barilla recibe el pago del distribuidor inmediatamente después de haber sido emitida la orden de compra (la que se recibe en le CDC). Determine el ROA del CD de Cortese. En este escenario, cuánto del inventario total es mantenido por Barilla.

Aunque el mecanismo de funcionamiento del sistema JITD no es especificado en el caso, suponga que se puede llegar a la siguiente situación:

• Las órdenes recibidas en el CD Cortese son inmediatamente transmitidas al CDC, y de similar forma a la planta.

• Ahora el CDC funciona principalmente como un centro de CROSS-DOCKING para los despachos diarios de la planta, consolidación de otros productos, y re-despachos en camiones completos. El tiempo de espera en el CDC es de 1 día.

• Barilla toma todas las decisiones de aprovisionamiento

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