CASO Pinocchio, SpA

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Pinocchio, SpA

Pinocchio, SpA era una compañía familiar situada en las afueras de Brescia, Italia. Fundada en 1974 por Francesco Montella, la compañía diseñaba, producía y comercializaba una amplia gama de juguetes. El negocio dependía en gran parte de su habilidad para rediseñar y modernizar sus productos, así como desarrollar nuevas líneas que le permitiesen ampliar su cuota del mercado. Montella poseía el 52 de las acciones, y sus cuatro hermanos, el resto a partes iguales.[pic 5]

El sector del juguete era muy competitivo, requería una permanente innovación de los productos y estaba dominado por grandes empresas multinacionales que tenían la mayor parte de la producción en fábricas asiáticas.  El  ciclo  de  vida  de   ciertos   juguetes   solía   ser   muy   breve. La demanda dependía de una intrincada relación entre fabricantes, importadores, distribuidores, medios de comunicación y publicidad. Además, el sector del juguete se encontraba estrechamente ligado a la producción de películas y programas de televisión en los que, generalmente, se basaban los nuevos productos.

El negocio de Pinocchio era altamente estacional. La mayoría de sus ventas se producían en el segundo semestre del año, en anticipación al período navideño. Por consiguiente, el capital circulante aumentaba gradualmente durante el primer semestre, alcanzando picos en el tercer trimestre, cuando los inventarios estaban en su apogeo para atender las ventas de Navidad,    y en el cuarto trimestre, cuando las cuentas a cobrar llegaban a su máximo.

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Caso preparado por Eliana Gramajo, Asistente de Investigación, bajo la supervisión del Profesor Fernando Peñalva, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Febrero de 2003.[pic 7]

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Ultima edición: 26/5/03

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Pinocchio financiaba su capital circulante con tesorería generada por sus operaciones y deuda a corto plazo. Pinocchio tenía una línea de crédito a corto plazo de hasta 10 millones de euros con el Banco di Brescia (Gruppo Banca Lombarda). Las condiciones de la línea de crédito se renegociaban anualmente.

Durante los últimos años, la competencia en el mercado de juguetes era especialmente intensa. Los factores de éxito eran el precio, la calidad y el «valor de juego». La irrupción de los videojuegos y la incorporación de la electrónica a muchos juguetes habían empezado a hacer mella en la capacidad competitiva de Pinocchio. Por ello, a finales de 1997, Montella decidió implantar un plan a tres años de renovación y modernización de la planta e instalaciones que requeriría una inversión total de 16,8 millones de euros. Uno de los objetivos era aumentar la automatización en el ensamblaje de los juguetes para reducir los costes laborales. Asimismo, en junio de 1999 vencía un crédito de casi 4,5 millones de euros que la empresa había obtenido en 1992. Por estas razones, a principios de 1999 Pinocchio obtuvo un préstamo hipotecario a cinco años por valor de 10,08 millones euros. Desafortunadamente, una sobrestimación de la demanda, la competencia de los videojuegos y la escasa aceptación de una nueva línea de juguetes hicieron que el año 1999 se cerrase con pérdidas. El descenso en las ventas de casi un 4 obligó a Paolo Vieri, director financiero de la empresa, a solicitar precipitadamente una ampliación de la línea de crédito para poder hacer frente a las necesidades de tesorería de la empresa. (Los Anexos 1 y 2 presentan los estados contables de la empresa.)[pic 9][pic 10]

Montella confiaba en que la situación cambiaría en el año 2000. Los resultados del plan de inversión iniciado dos años atrás empezaban a notarse. Pinocchio iba a introducir en el mercado tres nuevas líneas de juguetes con alto contenido electrónico: muñecas que respondían a una serie de preguntas básicas, una consola de juego para niños de 5 a 7 años y un camión de bomberos accionado mediante la voz. Las pruebas de mercado efectuadas hasta la fecha auguraban un buen porvenir a las novedades. Tras dos años consecutivos de ventas decrecientes, Montella esperaba que éstas se incrementaran en casi un 20 .[pic 11]

A principios de 2000, Montella se reunió con Vieri, con el director comercial y con el director de fabricación para analizar la situación de la compañía. Las perspectivas parecían muy optimistas y los últimos datos macroeconómicos indicaban que la economía del país seguiría evolucionando favorablemente. Al concluir la sesión, Montella pidió a Vieri que preparase los estados contables proforma para el año 2000 y una previsión de las necesidades de tesorería. En breve tendrían que renegociar las condiciones de la línea de crédito, y ambos eran conscientes de la preocupación del director de la sucursal local del Banco di Brescia ante el inusitado aumento en las necesidades de financiación de Pinocchio.

Estimaron que las ventas ascenderían a 38,29 millones de euros, y el coste de las mercancías vendidas, a 20,02 millones. Los gastos generales, comerciales y administrativos, incluyendo las amortizaciones de los inmovilizados no de fabricación, alcanzarían 12,67 millones; otros gastos, 1,512 millones. El interés nominal de la deuda a largo plazo era del 5,8 y el de la línea de crédito del 6,4  . Los intereses por la deuda a corto plazo se abonaban mensualmente y se calculaban sobre el saldo de[pic 12][pic 13]

cierre del mes anterior. Las amortizaciones previstas para el año 2000 eran de 1,218 millones de euros para maquinaria y equipos de fabricación y de 322.000 euros para otros inmovilizados no de fabricación. La tasa para obtener el impuesto sobre sociedades era del 30 .[pic 14]

Teóricamente, los plazos de venta de la compañía eran de treinta días. Por razones de competencia y debido al poco poder de negociación de la empresa frente a sus principales clientes, grandes superficies y mayoristas, ese plazo no se cumplía estrictamente y con frecuencia las facturas se cobraban en plazos superiores. (El Anexo 3 presenta la previsión mensual de ventas y el saldo esperado de clientes para el año 2000.)[pic 15]

Pese a la estacionalidad de las ventas, Pinocchio seguía un plan de producción constante a lo largo del año. Ciertas partes del proceso de fabricación requerían personal especializado y no sería fácil contratar a esas personas en el momento necesario. La empresa tenía una serie de contratos a futuro para la compra de materias primas y otros materiales, asegurándose así su disponibilidad y entrega a tiempo. Las entregas se recibían mensualmente y se abonaban a los treinta días. Pinocchio efectuaba los pagos puntualmente, ya que en años anteriores la empresa había tenido problemas de aprovisionamiento por no pagar a tiempo. Estas compras se estimaban en

980.000 euros al mes. Los gastos  de  mano  de obra  y  de  fabricación  se  estimaron en 630.000 euros mensuales, y los otros gastos en 126.000 euros mensuales (1,512 millones anuales). Pinocchio apoyaba sus productos con fuertes campañas de publicidad y promociones, que se realizaban fundamentalmente durante el segundo semestre del año, con picos en las proximidades del período navideño. Los gastos comerciales y administrativos presupuestados para el año 2000 ascendían a 588.000 euros mensuales durante los primeros seis meses, aumentando a 1,47 millones de euros por mes durante el resto del año. Vieri estimó que los pagos a las autoridades fiscales ascenderían a 455.000 euros en marzo y mayo, y a 105.000 euros en agosto y noviembre.

Pinocchio se encontraba en la última fase del plan de modernización. La inversión a realizar en el año 2000 era de 2,52 millones de euros, que se abonaría en dos cuotas iguales en febrero y marzo de ese año. Los intereses por el préstamo hipotecario se pagaban semestralmente en junio y diciembre. El principal de esa deuda debía repagarse en diez cuotas semestrales iguales y consecutivas, comenzando en junio de 2000. Desde 1999, la compañía había aumentado el dividendo anual a los accionistas hasta alcanzar la cifra de 1,092 millones de euros. Para el año 2000 estaba previsto mantener la misma cantidad, abonándola en partes iguales en marzo y septiembre.

En base a toda la información recibida, Vieri realizó un primer análisis de la situación. Consideró que un saldo de caja mínimo de 1,4 millones de euros era necesario para asegurar en todo momento la liquidez de la empresa y para satisfacer los requerimientos del banco.  

Con toda esta información, Vieri solicitó a uno de sus colaboradores que preparase un presupuesto mensual de caja para todo el año 2000 (véase Anexo 4), para poder ver el importe y los plazos necesarios de la línea de crédito que la empresa debería renegociar en breve. También le pidió que elaborase estados contables previsionales: la cuenta de

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