Caso para análisis: Airstar Inc.*

Caso para análisis: Airstar Inc.*

Airstar fabrica, repara y renueva pistones y motores de jets para aviones más pequeños y con frecuencia de propietarios anteriores. La empresa tiene un nicho sólido y la mayoría de los directivos ha estado con el fundador más de veinte años.

A la muerte del fundador hace cinco años, Roy Morgan asumió la presidencia de Airstar. El Sr. Morgan lo llama a usted como consultor. Su investigación indica que esta industria cambia con rapidez. Airstar siente la invasión de los grandes conglomerados como General Electric y Pratt & Whitney y su acumulado de pedidos es la más baja en muchos años. La empresa siempre ha sido reconocida por su calidad superior, seguridad y servicio al cliente. Sin embargo, nunca antes se había visto amenazada y los altos directivos no saben qué dirección estratégica tomar. Han tomado en consideración adquisiciones potenciales, importaciones y exportaciones, más investigación y más líneas de reparación. La organización es cada vez más caótica, lo que frustra a Morgan y sus vicepresidentes.

Antes de reunirse con su equipo, él le confía a usted: “Se supone que la organización debe ser sencilla. Para una eficiencia máxima, el trabajo se debe dividir en tareas simples, lógicas y de rutina. Estas tareas de negocios se pueden agrupar en tipos de características de trabajo semejantes y ordenarse dentro de una organización bajo la dirección de un ejecutivo adecuado en particular. ¿Entonces por qué tenemos tantos problemas con nuestros ejecutivos?”

Morgan se reunió con varios de los funcionarios corporativos de su confianza en el comedor ejecutivo para analizar lo que ocurría con el liderazgo corporativo de Airstar. Morgan les explicó lo que le preocupaba tanto. Había conflictos abiertos entre el vicepresidente de marketing y el contralor por las oportunidades de fusión y adquisición. En muchos casos se duplicó el trabajo debido al intento de los funcionarios corporativos por superarse entre sí.

“Las comunicaciones son un desastre”, comentó Morgan a los demás. “Por qué ni siquiera recibí una copia del informe de finanzas de exportaciones, hasta que mi secretaria logró conseguirme una. Mi base para la evaluación y valoración del desempeño de ejecutivos corporativos y cumplimiento de metas no tarda en ser obsoleto. Las personas trabajan por encima de su descripción del puesto, que incluye superponer las responsabilidades. Los cambios ocurren y las decisiones se toman con base en el interés personal y se perpetúan demasiados errores. Debemos revisar bien las realidades organizacionales y corregir la situación de inmediato”.

Jim Robinson, vicepresidente de manufactura, señaló a Morgan que, en realidad, Airstar no seguía “los principios de una buena organización”. “Por ejemplo, revisemos lo que deberíamos

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