Análisis del Caso Wal-Mart Stores Inc

Análisis del Caso Wal-Mart Stores Inc.

OPORTUNIDAD EN CAMBIOS DE LA INDUSTRIA: Para lograr implementar una estrategia que le permitiera ser competitivo en el mercado, Wal-Mart inició estudiando y examinando el entorno, la industria estaba cambiando, se había pasado de tiendas de barrio muy pequeñas que ofrecían una gama limitada de artículos, a tiendas de grandes superficies que ofrecían numerosos productos y servicios con grandes descuentos y promociones.

FACTORES DE CAMBIO:

• Clientes contaban con mayor información, gracias a la enorme publicidad que brindaban los fabricantes.
• Exigencia de los consumidores por productos y servicios cada vez más económicos y de mayor calidad.
• Demanda de clientes para que la industria disminuya sus costos, optimice sus procesos e implemente innovaciones para satisfacer distintas necesidades.

El hecho de que la rivalidad entre los competidores existentes se desarrollara en grandes ciudades, desatendiendo un mercado potencial que se encontraba en poblaciones alejadas y en ciudades pequeñas y la implementación de políticas gubernamentales; hizo que Sam Walton identificara océanos azules no explotados por las grandes superficies o almacenes de cadena. Su liderazgo y determinación le permitió enfocarse en estos nichos de mercados que con el tiempo  lograría apoderarse del mercado.

IMPORTANTE VISIÓN        : Los grandes competidores de la industria habían descuidado un importante mercado, compuesto por las poblaciones alejadas y ciudades pequeñas.

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Una vez identificado este potencial y reconociendo las necesidades de los clientes, se hacía necesario la búsqueda de una estrategia genérica que explotara al máximo esta tendencia. La estrategia en la que Walton incursiono desde el principio fue la del liderazgo en costos, para lograr brindarles y ofrecerles a sus clientes precios bajos y así obtener ventajas competitivas sobre sus competidores, apoyándose en diversas estrategias funcionales.

ESTRATEGIA WAL*MART: Se apoyaba en diversas estrategias funcionales para poder tener una ventaja competitiva de liderazgo en costos, en la cual reconocía y satisfacía las distintas necesidades de los clientes.

FUNCIONES CLAVES PARA EL LIDERAZGO EN COSTOS:

Área de logística

• Por medio de la  tecnología y optimización de procesos, los cuales consistían en tener interconectado todos sus almacenes, centros de distribución y proveedores, es que logro minimizar los tiempos de entrega, almacenamiento y toma de pedidos.
• Lo anterior, permitió reducir el costo del inventario y almacenamiento, tanto para los fabricantes como proveedores.

Área de marketing

• Cada jefe de tienda se encarga de agilizar la rotación de inventarios, colocando los productos de mayor demanda en diversos puntos estratégicos.
• Creó una fidelidad en cliente por medio de marcas propias de la empresa, en la cual ofrecía precios bajos y de mayor calidad, generando un recuerdo, posicionamiento y lealtad a la marca.
• Valor agregado a los visitantes de los negocios complementarios ubicados dentro de los supercentros, generando una atracción en clientes potenciales y decisores de compra.
• Las grandes promociones y descuentos de artículos ofrecidos en sus respectivas temporadas, contribuían a alcanzar los objetivos de la empresa.
• OPORTUNIDAD: La diversificación del mercado permitió llegar a todos los posibles clientes, creando diferentes tipos de tiendas, segmentando a los clientes en base a sus necesidades, ya sea por productos básicos o exclusivos.

Recursos humanos

• RRHH se convirtió en uno de los eslabones más importantes de su cadena de valor.
• La cultura organizacional estaba motivada por ascensos y bonificaciones, lo que inculcaba en los trabajadores una actitud de incrementar las ventas y reducirlas  perdidas.
• Los programas de desarrollo permitieron incentivar a todos a aportar ideas y a buscar formas de mejorar procesos y funciones. Esta sincronización entre muchos  de los eslabones, ayudo a reducir costos.
• Gran porcentaje de sus trabajadores estaban contratados a tiempo parcial, lo que influyó en el ahorro de costos referentes a la nomina.  Lo anterior involucra desde los más altos directivos hasta los trabajadores más bajos jerárquicamente.

Síntesis de las tres áreas funcionales anteriores

El apoyo de estas áreas se volvió parte determinante para consolidar la cadena de valor, que hacía que fuera posible mantener el rumbo estratégico que había trazado Sam Walton para Wal-Mart.

CADENA DE VALOR DE WAL-MART

• Bien estructurada, la cual permitía que todas sus actividades de apoyo y primarias tuvieran una gran sinergia.
• Todas las áreas estaban conectadas con el objetivo de apoyar la estrategia de liderar en costos.
• Todas sus gestiones se desarrollaban teniendo en cuenta los costos que cada una de estas generaba.
• La cultura de ahorro, era el factor clave de cada uno de estos eslabones de la cadena de valor.

VENTAJAS COMPETITIVAS (QUE LE PERMITÍAN SER LIDERES EN EL MERCADO)

• Cultura empresarial
• Fuerte relación con los proveedores
• Enorme poder de negociación como comprador
• Superioridad tecnológica
• Localización
• Talento humano y organizacional
• Recursos tangibles e intangibles, los cuales generaban destreza y habilidad a toda la organización para que fuera inimitable.

RECURSOS INTANGIBLES (LE PERMITIAN ESTAR A LA VANGUARDIA EN EL MERCADO)

• La curva de aprendizaje  adquirida a través de los años
• El saber negociar
• El apoyo a sus proveedores para mejorar su gestión
• El conocimiento de sus trabajadores
• La tecnología de punta, la cual le entregaba velocidad y optimización en todos sus procesos y un ahorro notable en costos.

ENFOQUE WAL-MART (ENFOCADO DIRECAMENTE A LA RELACION CON SUS CLIENTES)

• Generar valor agregado en cliente
• Vivencia con alto grado de satisfacción
• Entrega de multi-servicios dentro de los supercentros

BARRERAS DE ENTRADA (SIEMPRE LIDERANDO EN COSTOS SIN LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES)

• Los requerimientos de capital, destacando la infraestructura y capacidad para adquirir y fusionarse con nuevas empresas alrededor del mundo.
• Las economías a escala y acceso a los canales de distribución, permitiendo tener una excelente relación con los proveedores, logrando así mejores precios, evadiendo a representantes y distribuidores para negociar directamente con los fabricantes.
• Anulo a gran parte de los intermediarios de los canales de distribución, de manera que la cadena de distribución se redujo a:

Fabricantes → WAL*MART → cliente final.

PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES

• Respecto a Wal-Mart el poder de negociación de los proveedores era bajo.
• El volumen de compra era tan grande que la mayoría de las ventas de los fabricantes iban dirigida a Wal-Mart.
• Empresas proveedoras no podían desaprovechar un cliente tan grande como Wal-Mart, ya que si cambiaban de proveedor, podrían ocasionarles la bancarrota.
• Dado este poder, Wal-Mart presionaba para que los costos de los productos bajaran sin que disminuyera su calidad.

GRADO DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

• Grado de rivalidad amplio solo en grandes ciudades.
• Pero no en el nicho de mercado que en el principio centro su estrategia Wal-Mart, orientada a sitios aparados y desatendidos por las grandes superficies.
• Dicha estrategia fue madurando, a tal punto que le permitió a la empresa consolidarse y ser líder, inclusive en las grandes ciudades.

PODER DE NEGOCIACION DE WAL-MART

• Poder de negociación como cliente era altísimo, por tal motivo aprovechaba de vender artículos a precios muy bajos y además, ofrecer grandes descuentos y promociones durante todo el año.

INTERNACIONALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA

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